'혁신'에 해당되는 글 6건

  1. 2011.07.22 편지는 하루에 한번만 배달되었나?
  2. 2011.07.22 변화를 두려워 말고 변화에 방법에 대한 무지를 두려워하라
  3. 2011.07.22 정부혁신 우수사례 발표대회"도 혁신이 필요하다
  4. 2011.07.22 Jet Blue가 될 것인가 기존의 항공사로 남을 것인가?
  5. 2011.07.22 별난 고객은 혁신의 출발점이다
  6. 2011.03.31 혁신에 대처하는 방식이 다른 다섯 가지 집단

편지는 하루에 한번만 배달되었나?

변화 2011. 7. 22. 18:22
편지는 하루에 한번만 배달되었나? (2007-07-24)

많은 사람들이 옛날에 산 사람들은 무척 불편하게 살았들 것이라 생각하면서 그들의 인내심을 동정하기도 하고 당시 시스템의 비효율을 비꼬기도 한다.  우리는 전화와 팩스 그리고 이동전화와 같은 현대화된 통신수단을 생각하면서 옛날의 사람들이 겪었을 불편함에 연민을 보내곤한다.  예를 들어 편지는 하루에 한번 배달될 것이고 전하고 싶은 말이 있어도 하루를 기다려야 할 것이라 생각한다. 과연그랬을까?  19세기 말 더블린과 아일랜드에서는 하루에 여덟번 우편배달이 이루어졌다. 세계적인 베스트셀러인 메가트렌드의 저자인 John B. Naisbitt는 대학원시절 윌리엄 예이츠와 그레고리 부인간에 오갔던 편지를 읽었던 경험을 소개하고 있는데 그는 무심코 봉투에 있는 우표의 소인을 보고는 깜짝 놀랐다고 한다. 두번의 답장이 오고가기까지 소인에 찍힌 날짜가 같았다는 것이다. 그는 당시에는 도전히 이해가 되지 않았지만 몇년이 지난 후 당시의 더블린과 아일랜드에서의 우편시스템을 알고나니 이해가 갔다고 하였다. 사실 그 당시의 사회의 움직임 속도를 기준을 해 본다면 하루 여덟번의 편지배달도 너무 많은 것이 아니였다는 생각이 든다. 그러나 전화가 발명되고 우편물의 배달되는 횟수는 줄어들게 되었을 것이고 결국 하루에 한번만 우편문을 배달하게 되었을 것이다. 이처럼 통신수단의 발달은 우리의 편지쓰는 기술을 퇴보하게 하는 원인이 되었다. 옛날에는 남녀가 사랑을 하거나 부모자식간에 소식을 전하려면 사랑이 듬뿍 담긴 글을 써 편지로 보냈다. 그러나 지금은 서로 얼굴을 보면서 통화하는 것이 가능할 정도가 되었기 때문에 글의 효용을 줄어들고 말았다 . 기껏 있다고 하여도 80자 내외의 한계를 가진 짧은 글만 살아남게 되었다. 그러나 보니 생각을 정리하는 긴 호흡을 가진 글을 쓸 수 있는 사람은 매우 적어진 것이다. 긴 호흡을 하지 못하게되니 사람들의 마음도 다듬어지지 않고 거칠어진 상태로 바깥으로 드러내게 된다. 결국 거친 마음은 타인에게 상처를 남기고 만다.  물론 의도한 결과는 아니겠지만 사려깊은 긴 문장의 편지를 쓰는 기술은 일반대중에게서는 사라지게 된 것이다.

 

이사람이 바로 John B. Naisbitt이다.



경제학 교과서는 물물교환을 아주 비효율적인 시스템으로 규정하면서 조롱하기도한다. 예를 들어 카누를 만들어 파는 사람이 돼지 고기를 먹고 싶다면 그는  자신이 만든 카누를 시장으로 들고와서 우선 돼지고기를 파는 사람을 만나야 할 것이고 그 중 카누를 원하는 사람을 또 찾아야 할 것이라고 한다. 그러면서 아마도 커누를 만드는 사람은 대부분 돼지고기를 먹지 못했들 것이라고 말한다. 정말 이것이 물물교환의 현실일까?  아마도 그렇지 않았을 것이다. 지금도 돈을 사용하지 않는 몇몇 원시부족이 가지고 있는 물물교환의 습속을 살펴보면 매우 합리적이라는 것을 알 수 있다. 그들 중 누군가 카누를 만드는 사람이 있고 다른 사람이 돼지를 잡는 사람이라면 카누가 필요한 사람은 카누를 만드는 사람에게 카누를 받아오면 된다. 그리고 카누를 만드는 사람게는 자신이 채집을 하거나 생산한 상품을 카누를 만든 사람이 필요할때 가져다 주면된다. 과거의 공통체는 누가 누군지 알 수 있는 조그만 사회였기 때문에 이런 식의 신뢰에 기반을 둔 물물교환으로도 아무 이상없이 움직일 수 있었던 것이다.

항상 새로운 것이 좋은 것이고 옳은 것이라는 생각은 버리는 것이 좋다. 혁신을 기존을 것을 없애고 새로운 것을 만들어 내는데 초점을 맞출 것이 아니라 필요하다면 과거의 것으로 부터 가져오는 것도 중요하다는 것을 알아야 한다.



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변화를 두려워 말고 변화에 방법에 대한 무지를 두려워하라

변화 2011. 7. 22. 18:21
변화를 두려워 말고 변화에 방법에 대한 무지를 두려워하라(2007-07-13)


누군가 쓰신 글 중 정말 마음에 와 닿는 글이 있어 옮깁니다.


"작다고 반드시 아름다운 것은 아니며,
크다고 무조건 좋은 것도 아니다.

변화를 두려워 말고,
변화의 방법에 대한 무지를 두려워 하라."

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정부혁신 우수사례 발표대회"도 혁신이 필요하다

생활과 심리학 2011. 7. 22. 17:37
정부혁신 우수사례 발표대회"도 혁신이 필요하다(2006-11-15)

 정부혁신 우수사례 발표대회서 나누어 주는 책자에는 이 발표대회가 각 기관에서 만들어진 우수한 사례를 공유하고 이를 벤치마킹 할 수 있도록 하고 이 과정에서 전 정부에서 혁신의 분위기를 확산하기 위한 목적과 향상된 정책과 사례를 발굴하고 국민이 직접 정부 혁신을 체감할 수 있도록 혁신 성과를 가시화하는 목적을 가진다고 써 있다. 발표대회장은 다양한 기관에서 참석한 사람들로 열기를 뿜어내고 있었다. 그런데, 이런 혁신의 열기 속에서 발견할 수 있었던 것은 이 발표대회 자체도 일부 혁신을 할 필요가 있다는 것이다.

 


 
이건 다른 발표대회다. 마땅한 사진이 없어서... 그래도 열기는 비슷하다

이야기 하고 싶은 것을 발표 자료의 문제이다. 매번 발표하는 사람들 마다 들고 나오는 파워포인트(이거 말고 다른 프레젠테이션 도구가 없는지...)자료는 아주 잘 만들어져 있고 그 화려함도 대단하였다. 몇 편의 발표를 보지는 않았지만 내가 본 모든 발표자료는 추측컨대 관련 공무원이 직접 작성한 것 같아 보이지 않았다. 발표에 사용된 자료가 너무나 화려하게 제작되어 있어 청중들은 발표의 내용보다는 잘 만들어진 파워포인트에 현혹되는 분위기였다. 물론 시간이 지나면 진정이 될 수도 있겠지만 이미 객관적인 평가에는 영향을 미치고 난 후이다. 정부혁신 발표대회와 같은 것이 혁신 분위기의 확산과 같은 것에 기여할 수 있다는 점을 고려하더라도 정도가 너무 지나치다는 느낌을 지울 수 없다. 게다가 추측해 보건데 이런 자료를 만드는데 들어간 비용도 결코 적은 금액이 아닐 것이다(그럼에도 불구하고 대부분의 프레젠테이션 자료가 비슷비슷하여 어디에서 본 듯한 모습이였으며, 형식에서 파격적인 프레젠테이션은 구경도 하지 못했다). 이런 프레젠테이션에 대해서 둘째가라면 서러워할 곳이 바로 광고회사들이다. 과거 한동안 광고회사들은 경쟁 프레젠테이션에서 광고주들을 대상으로 화려한 그래픽과 음향이 포함된 엄청난 프레젠테이션을 선보였다. 그러나 이제 많은 수의 광고주들이 그런 식의 프레젠테이션을 더 이상 원치 않고 있다. 심지어 몇몇 기업은 오로지 흑백으로 작성된 OHP만 이용해서 발표할 것을 요구하고 있다. 이유는 간단한다. 화려한 껍데기에 불과한 프레젠테이션 때문에 정작 중요한 알맹이는 제대로 보지 못할 수 있기 때문이다. 마찬가지로 정부에서 하는 혁신 발표대회 역시 경쟁 프레젠테이션이고 이 역시 껍데기 때문에 알맹이를 제대로 보지 못하는 실수를 저지를 수도 있다.

Rogers(2003)는 Diffusion of Innovation에서 혁신이 잘 전파되기 위한 조건 중 한가지로 시험 가능성(trialability )을 들고 있다.  이것은 관찰자들이 주위의 혁신 사례를 보고 얼마나 이를 따라하려고 하느냐를 나타내는 것으로 이것이 쉬울 수록 혁신의 확산 정도는 커진다.  그러나 발표장의 프레젠테이션 자료를 보고 있노라면 내용을 둘째치고 외형조차도 과연 따라할 수 있을 까하는 생각드는 것은 나만의 생각일까? 이게 사실이라면 정부혁신 우수사례 발표대회가 도리어 이 대회의 목적 중 하나인 "혁신의 확산"에는 도리어 방해가 되는  것은 아닐까?


 
아마존에 있는 그림을 가져왔다

 감히 제안을 하자만 앞으로의 정부 혁신 발표대회는 발표 자료를 최소한으로 제한한 상태에서 발표가 이루어질 수 있도록 준비할 필요가 있다. 정부 혁신 발표대회에서 발표되는 주제가 가진 중요성과 파급효과를 고려해 볼 때 각 발표가 담고 있는 중요한 메시지가 발표 자료가 가진 외적형태 때문에 왜곡된 평가를 받는 것은 결코 바람직하지 않기 때문이다.


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Jet Blue가 될 것인가 기존의 항공사로 남을 것인가?

생활과 심리학 2011. 7. 22. 17:29
Jet Blue가 될 것인가 기존의 항공사로 남을 것인가?(2006-10-09)

광활한 국토라는 미국의 지리적인 특이성으로 인하여 항공 산업은 오랫동안 독점적인 지위를 누려왔다. 미국을 6시간 만에 횡단할 수 있는 방법은 오로지 비행기 밖에 없기 때문이다. 비록 911테러 이후로 잠시 주춤한 적이 있었지만 고객들은 대안이 없었기 때문에 항공기를 이용할 수 밖에 없었다. 미국의 항공 산업에서 제공하는 서비스는 코메디의 소재로 사용될 만큼 좋지 않기로 유명하다. 비싼 요금, 좁은 좌석, 맛없는 기내식(심지어 돈을 받고 팔기도 한다) 그리고 성의 없는 서비스로 유명하지만 고객은 비행기를 탈 수 밖에 없었다. 하지만 이런 좋지 않은 서비스 보다 더 문제가 되는 것은 이것을 알고도 고치지 않으려는 태도가 더 큰 문제였다(여기서 뜨끔 했다).

 
비행기 뒷날개 문양부터 뭐 좀 다른 것 같다.

 

이러한 태도는 고객의 입장에서는 이 항공사나 저 항공사나 바꾼다고 해서 별 차이가 없다는 사실을 잘 알고 있었기 때문이며 따라서 항공상의 입장에서도 마찬가지 였다. 그러나 몇 년 전부터 Jet Blue라는 독특한 항공회사가 출현하였다. 이 회사는 기존의 항공사가 하지 못했던 방식의 새로운 서비스를 제공하기 시작했다. 기존 항공사가 제공하던 맛없는 기내식 대신 간단한 스낵을 제공하고, 좌석의 등급구분을 없애고, 최신영화를 상영하는 대신 위성 TV를 제공해 준다. 물론 이런 변화를 통해서 가격을 낮춘 것은 말할 것도 없다. 그러나 무엇보다 뛰어난 서비스는 바로 승무원의 미소 띤 서비스 이다.

 

 
나름대로 노력한 흔적이 보인다.

 

 
얘네들도 제법 예쁘다.

 

이와 같은 Jet Blue가 등장하자 다른 항공사들은 이에 대항하기 위하여 Song과 Ted같은 프로그램을 만들어 제공하기 시작했다. 이 프로그램들은 모두 서비스를 축소하고 항공운임을 낮추는데 초점을 맞추고 있다. 이 중 Song과 같은 경우는 마케팅의 측면에서만큼은 성공적으로 평가받고 있다. 하지만 과연 이 성공이 전체적인 것으로 까지 확대될 지 여부는 확신하기 어렵다. 그 이유는 몇 가지를 들 수 있는데 한 가지는 이 프로그램이 한정된 지역에만 국한되어 있다는 점이다. 이 프로그램은 비록 Jet Blue가 운행하는 항로와 동일하지는 않지만 유사한 항로를 운항하며 이 항로에 대하여 매우 싼 가격과 높은 마일리지를 집중적으로 적용하고 있다. 사실 이런 이유 때문에 Jet Blue는 항로를 포기한 적도 있다.  두 번째는 기존 항공사가 간과하고 있는 것이 있다. 즉 성공을 위해서 가장 중요한 승무원의 태도는 그다지 개선되지 않았다는 점이다. 다시 말해 이들은 Jet Blue가 자신의 승객을 어떤 태도로 대하는지에 대하여서는 닮으려 하지 않고 단지 가격이 싼 또 다른 브랜드를 내놓은 것에 불과한 것이다. 

이런 면에서 본다면 공공부분의 서비스는 미국에서의 Jet Blue가 등장하기 전의 항공서비스와 매우 유사하다. 국민으로서는 선택할 대안이 없어서 어쩔 수 없이 선택해야 하는 서비스라 생각할 수 있다. 공무원도 이런 생각을 드러내 놓고 하지는 않지만 깊은 구석에서는 가지고 있을 것이다.

 그래서 국민들은 대안이 있기만 한다면 다른 것을 선택하려고 할 것이다. 하지만 대안이 없는 서비스라고 버티다가는 뒷통수를 맞는 수가 있다. 우체국은 아마도 택배라는 새로운 비즈니스가 등장하기 전까지는 모든 우편물은 자신들을 통해야만 처리될 수 있을 것이라 믿었다. 그래서 그런지는 모르겠지만 우체국의 수많은 서비스들이 불만의 대상이였다. 보낸 편지는 도착하지 않고 소포는 늦게 도착하거나 심지어는 아예 사라지는 일도 생겼다. 그러나 인터넷의 등장과 택배라는 민간배송시스템이 등장하자 사정은 달라졌다. 설마 설마 했지만 시간이 지날수록 고객들은 우체국보다는 민간기업의 서비스를 더 많이 이용하기 시작했고 우체국은 위기를 겪게 되었다. 실제로 1993년 5만 7600여개였던 우체통은 2003년 3만 6천개로 줄어들었다. 우편 물량도 지속적으로 줄어들었고 이 과정에서 우정사업본부의 우편사업단은 622억원의 손실을 기록하기도 했다. 이러다 보니 우체국은 살아남기 위해서라도 변화를 할 수 밖에 없었다. 우체국에 민간 편의점이 입점하고 공공기과 최초로 마케팅팀도 만들었으며, 언론홍보를 위한 홍보대행사 까지 지정하였다.  물론 일의 내용면에서도 엄청난 혁신이 있었다. 그래도 다행인 것은 이런 과정에서 혁신이 이루어지고 민간과 경쟁할 수 있는 체계를 갖춤으로 어느 정도 안정을 찾았다는 점이다.

 

 
앙증맞기는 한데...

 

 

그렇다면 행정안전부는 어떨까? 정부의 인사에 관한 모든 업무를 관장하고 있는 거의 유일한 기관이라서 안심이 될 지도 모른다. 우리말고 누가 이런 일을 할 수 있을 것인가 하는 생각도 들 것이다. 그러나 인사업무는 정부에서만 하는 것이 아니다. 인사에 대한 수 많은 노하우를 가진 조직들이 여기저기에 포진하고 있다. 숫자로만 따진다면 이런 규모를 가진 조직을 찾기는 어렵겠지만 숫자의 차이를 그렇게 중요한 것이 아니다. 따라서 언제라도 가능만 하다면 정부의 인사업무를 맡으려는 용의가 있는 조직과 개인은 많다. 비록 지금은 법률로 인해서 보호를 받고 있기는 하지만 언제가지나 그러리란 법은 없다. 우리보다 더욱 공정하고 효율적인 일처리를 할 수 있는 대안이 존재한다면 국민은 그들을 선택할 수 도 있을 것이다. 물론 정년 보장 때문에 조직이 해체되어도 개별 공무원들은 살아남을 것이라 생각할지도 모른다. 과연 그럴까? 자신의 무능으로 인해서 자신이 속해있던 조직이 사라졌는데 그들을 또 다른 조직에서 흡수해 줄까? 당신이 다른 조직의 구성원이라면 과연 그런 조직의 구성원들을 받아 들이고 싶을지를 한번 생각해 보라. 다른 조직에서 당신을 원할 때는 당신이 속해 있는 조직이 엄청난 성과를 내고 있을 때 뿐 이다.

자 이제 다시 한 번 생각해 보자. Jet Blue가 될 것인지 아니면 기존의 항공사로 남을 것인지를...


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별난 고객은 혁신의 출발점이다

생활과 심리학 2011. 7. 22. 17:05
별난 고객은 혁신의 출발점이다(2006-08-04)

종종 민원인들로부터 황당한 요구를 경험하거나 혹은 아무리 이야기를 해줘도 이해를 하지 못하는 사람을 만난 적이 있을 것이다. 그리고 그 이야기를 동료직원들에게 한적도 있을 것이다. 그때 나오는 이야기 중 한가지는 “그런 또라이 같은 놈이 있나?”, “그런 것 까지 어떻게 들어줘 말도 안되지.” 혹은 “그런 특수한 경우까지 어떻게 고려하나? 그냥 무시해 버려” 라는 말들이다(나만 그런 경험을 하나?). 그 말은 민원인의 생각은 공무원의 입장에서 볼 때 상식을 벗어나는 말도 되지 않는 요구이고 따라서 그런 것은 무시하거나 혹은 술자리의 안주 정도로 취급해 버려도 된다는 의미이다. 하지만 이것을 조금만 다르게 보면 그 순간이 바로 혁신의 출발점이 될 수 있다.

문제인식을 위한 출발점은 양극단에 있는 사람들이다.
혁신으로 유명한 디자인 기업인 IDEO [1] 에서 CEO로 있은 Timothy Brown은 얼마 전 MIT에서 있었던 강연[2] 에서 IDEO의 디자인에 대한 영감을 얻는 수단으로 여러 가지(여기에 대해서는 다음기회로 미루겠다)를 나열하면서 그 중 중요한 하나가 바로 극단적 사용자라고 하였다. 중앙부에 위치한 일반적인 사용자는 매우 예측이 가능하며 생각한대로 움직이기 때문에 그들이 만족하도록 디자인 하는 것은 큰 문제가 되지 않는다고 하였다. 따라서 디자인을 할 때 극단적 사용자들조차 만족할 수 있도록 고려할 때 제대로 된 혁신적인 디자인이 나올 수 있다고 하였다.
과거에는 기업에서 불만을 자주 표시하는 고객을 더 이상 자신의 고객으로 생각하지 않고 무시하려는 정책을 사용한 적이 있다. 그러나 지금은 이 사람들을 기업의 혁신에 매우 중요한 자원으로 인식하고 있으며, 이들의 요구를 합리적인 방법으로 해결해 줄 경우 그 고객들은 해당기업에 더욱 충성심을 보여준다는 연구도 있다.

애내들 다르다고 무시하면 안된다

공무원들도 상식이 통하는 평범하고 정상적인 민원인(?)들을 만나서 일을 하게 되면 쉽게 민원을 처리할 수 있고 우리 자신도 일을 편하게 할 수 있다. 그렇지만 공무원이 만나야 하는 사람들은 상식이 통하는 평범한 사람들만 있는 것이 아니다. 소리를 지르거나 해서 분위기를 어렵게 하는 사람도 있고, 말도 안되는 것을 끊임없이 요구하는 사람도 있을 것이다. 이런 극단적인 사람들과 만날 때 “왜 재수없게 이런 사람만 나한테 걸리나?”와 같은 생각을 하기 보다는 이것이 해결해야 할 문제라는 인식을 하고, 왜 이 사람이 이런 요구를 하는지를 다양한 관점에서 생각해 볼 필요가 있다. 이 과정을 통해 이들의 요구를 합리적으로 해결해 줄 때 국민은 공무원을 더욱 믿을 수 있는 존재로 느끼게 될 것이다.


 

[1] 이 회사의 혁신활동은 유쾌한 이노베이션(The art of innovation, 2001)이란 제목으로 세종서적에서 출판하여 우리나라에도 소개되어 있다.

[2] 이 주소로 찾아가면 동영상으로도 볼 수 있다http://mitworld.mit.edu/video/357/

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혁신에 대처하는 방식이 다른 다섯 가지 집단

생활과 심리학 2011. 3. 31. 20:03

혁신에 관한 다섯가지 집단 혁신에 대하여 어떻게 반응하는지에 따라서 집단을 나누어 보면 어느 집단이나 다음의 다섯 가지로 나누어 볼 수 있다.


1. 창의적이고 혁신적인 아이디어를 스스로 개발하는 능력이 있거나 도입하는 집단(혁신자).
 ○ 많아야 집단에 두 서넛 정도
 ○ 아무리 적은 조직이던 아무리 많은 조직이던 비슷함

2. 혁신에 지지를 보내는 지지파(지지자)
 ○ 약 12~15%정도
 ○ 스스로 혁신을 추구하지는 못하지만 혁신의 가치를 순순히 인정하고 협조 또는 참여

3. 대세인 방향으로 움직이는 눈치파(순리자)
 ○ 약 30~40% 정도
 ○ 철학이나 이념은 없음
 ○ 다수의 의견에 따르고 타인과 충돌하는 것을 원치 않음

4. 자신에게 이익여부에 따라서 움직이는 사람(이기주의자)
 ○ 약 20~30% 정도
 ○ 자신에게 직접적 이익이 있으면 참여하고 그렇지 않으면 반대

5. 반대를 위한 반대자(훼방꾼)
 ○ 약 10~15% 정도 
 ○ 타인의 혁신에 무조건 제동
 ○ 구제불능

당신은 어디에 속하는가?

Rogers, E, & Shoemaker, F. F. (1971). Communications of Innovations, New York: Free Press.
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