어장관리란 말을알고 있는가? 어떤 매력(?)이 있는 어떤 사람이 자신의 주위에 있는 다른 사람들에게 부질없는 희망을 주면서 자신에게 지속적인 호감을 가가질 수 있도록 하는 행위를 어장관리라고 한다. 예를 들어 한 번씩 문자를 한다거나, 다정한 말을 건내 준다거나 하지만 결코 진도는 나가지 않는 상태를 어장관리라고 한다. 이런 상황이 반드시 남녀 사이에만 생기는 것은 아니다. 옆에서 지켜보는 사람들은 이 상황이 뭔지 잘 알 수 있지만 어장에 있는 그 사람은 결코 어장에 있다는 사실을 인지하지 못한다. 그렇다면 내가 지금 어장에 있는지 아닌지를 알 수 있는 방법은 없을까?  그리고 어장상황이라면 이를 개선할 방법은 없는것일까?

Northern Illinois University의 교수인 Suzanne Degges-White는 다음과 같은 상황일 때 어장관리(manipulated)를 받고 있는 가능성이 높다고 보았다. 

미국의 NTL(National Training Laboratories)가 출처로 되어 있는 학습 피라미드(learning pyramid)입니다. 다른 말로는 경험의 원뿔(cone of experience)라고 합니다. 이 그림은 많은 이들이 사실로 받아 들이고 있는 그림입니다. EBS에서 제작한 "왜 대학에 가는가?" 라는 다규멘터리에도 소개되어 학습하는 방법이 바뀌어야 한다는 주장의 근거로 제시가 되었습니다. 정말 의심 없이 받아 들여야 할까요? 수동적 학습방법에 비하여 참여적 학습방법이 더 잘 기억된다는 것은 학문적인 관점 뿐만 아니라 개인적 경험으로 봐도 수긍이 가는 주장입니다. 그런데 의심이 가는 것은 숫자입니다. 5%, 10%... 그리고 90%까지 딱딱 맞아 떨어지는 숫자를 보는 순간 본능적으로 거부감이 느껴집니다. 이 그림에 나온 숫자의 근거가 되는 연구가 있는지 한 번 찾아보았습니다. 

이 자료와 관련하여 검색을 하면 이 그림의 근거가 되는 경험적 연구를 찾기는 쉽지 않습니다. Magennis and Farrell (2005)에 따르면  NTL에서는 이 피라미드가 정확한 것으로 믿고 있지만 이 수치를 지지하는 원 연구자료를 더이상 찾을 수 없었다고 합니다.  

이 피라미드의 기원을 찾는다면  Edgar Dale(1946, 1954, 1966)에서 찾을 수 있습니다. 교육학에 시청각을 교육의 도입에 큰 영향을 미쳤던 Edgar Dale (1946)이 시청각 교육의 효율성을 나타내기 위하여 피라미드 형태의 그림을 사용한 적이 있었습니다. 처음 그가 제시한 것은 10가지로, 언어기호(Verbal Symbols), 시각기호(Visual Symbols), 라디오-녹음-그림(Radio – Recordings – Still Pictures), 동영상(Motion Pictures), 전시(Exhibits), 견학(Field Trips), 시범(Demonstrations), 극화된 경험(Dramatic Participation), 구성된 경험(Contrived  Experiences:모형, 실물, 표본), 그리고 직접적 목적적 경험(Direct, Purposeful Experiences) 등 이였습니다. 이후 1954년에 새 책에서는 약간의 수정된 것을 내 놓았고 1969년 내 놓은 3판에서는 Jerome Bruner(1966)의 지식의 표상양식인 세가지 즉 상징적 표상(symbolic representation), 영상적 표상(iconic representation), 그리고 행동적 표상(enactive representation)을 받아 들였습니다.   그는 언어기호와 시각기호를 상징적인 것으로, 라디오, 녹음, 사진, 영화, 텔레비젼을 영상적표상으로 그리고 전시, 견학, 시범, 극화된 경험, 그성된 경험 그리고 직접적 목적적 경험을 행동적 표상으로 보았습니다. 

Dale이 시청각 교육의 분야에서 아주 앞서가는 사람이였기 때문에 그가 쓴 책은 모두 20여년 이상 인기를 누렸습니다. 따라서 이 책을 읽은 수많은 교육학과 학생과 교수들에게 영향을 주었고 그 영향은 초등교육, 중등교육, 성인교육, 기업교육 뿐만 아니라 상담에까지 확대되어 있습니다. 

하지만 Dale의 이론에대하여 몇가지 비판도 있었고^[각주:1],  Dale 역시 이 분류에 대하여 충분히 겸손한 태도를 취하였습니다. 그는 이 분류가 융통성이 없고 완고하게 구분된(rigid, inflexible divisions)(p. 37)  것으로 취급하는데는 반대하였으며, 위계적인 혹은 등위(hierarchy or rank order) (p. 47) 받아 들이지 않았으면 하였습니다. 대신 그는 우리가 받아 들일 수 있는 모든 경험(all the ways of experiencing)을 사용해야 한다고 주장하였습니다. 심지어 1969년의 3판에서는 무려 6쪽 정도를 할애하여 개념이 잘못 사용(Some Possible Misconceptions)된다는 점을 지적하고 있습니다. 그는 이 피라미드를 분류를 하기 위한 기술적(descriptive)으로 사용하였지 학습계획을 위한 로드맵(road map for lesson planning) 과 같이 처방적(prescriptive)으로 사용한 것은 아닙니다. 그는 자신의 책 중 이 피라미드에 대한 장의 마지막 요약 부분에 다음과 같이 기술하고 있습니다. 

다시말해 이해와 설명을 위해 즉 기술하기 위하여 위의 피라미드를 사용한 것입니다. 

이처럼 피라미드의 숫자에 대한 근거가 되는 연구는 찾기가 어렵습니다. 따라서 이 피라미드는 그리 신뢰운 것은 아니라 할 수 있습니다. 기억의 정도는 다양한 요인에 따라 달라질 수 있습니다. 따라서 피라미드의 숫자도 의심스럽지만 어떤 상황이냐에 따라서 순서도 바뀔수 있습니다. 하지만 이것이 완전히 쓸모 없다고 할 수는 없습니다. 심리학에서는 학습한 것을 기억하지 못하는 것을 인출실패로 보는 경향이 있습니다. 우리가 한 번 기억한  것은 저장되어 있기는 하지만 그것을 어디에 두고 있는지를 몰라서 꺼내지 못하는 것이라 할 수 있습니다.  집안 어디엔가 물건을 가져다 놓았지만 그게 어디 있는지 알지 못하여 찾지 못하는 것과 빗슷한 것이라 보면 됩니다. 만약 물건을 가져다 둘 때 그 것이 반드시 있어야 할 만한 곳에 두었다면 쉽게 찾을 수 있을 것입니다. 또한 특별한 사건이 있을 때 물건을 두었다면 예를 들어 서랍에 그 물건을 넣으려고 서랍을 여는데 서랍이 부서졌다면 그 물건을 둔 곳을 잃어버기는 어렵습니다. 학습에 대한 기억도 마찬가지입니다. 다양한  기억에 접근할 수 있도록 기억을 저장할 때 다양한 경로를 제공한다면 기억을 떠올리기가 더욱 쉬울 것입니다. 위에 제시된  활동들을 보면 기억이 잘된다고 표시된 것일 수록 풍부한 단서가 필요한 활동이라고 볼 수 있습니다. 따라서 학습한 것을 나중에 잘 떠올리려면 그것 학습할 때 최대한 다양한 감각양식을 동원하는 것이 좋습니다. 

요즈음 박지선이 개그 콘서트에서 누려라는 코너가 대단한 인기를 누리고 있습니다. "어머니! 몸이 고생을 기억해요"라는 대사가 기억나실 겁니다. 학습도 마찬가지라고 생각합니다. 학습한 것을 잘 오랬동안 기억히기 위해서는 "몸"이 기억 하도록 해야 합니다. 

위와 관련하여 학습방법에 따른 학습정도에 대한 최근의 심리학 연구는 John Dunlosky(2003) 등에 의해 진행된 것이 있으니 궁금하신 분은 참고하시면 됩니다. 이 연구는 APS의 홈페이지에 무료로 공개되어 있기 때문에 누구나 다운로드 하실 수 있습니다. 

참고자료

Bruner, J.S. (1966). Toward a theory of instruction. Cambridge, MA: The Belknap Press of Harvard University Press. 

Dale, E. (1946) Audio-visual methods in teaching. New York: The Dryden Press. 

Dale, E. (1954) Audio-visual methods in teaching, revised edition. New York: A Holt-Dryden Book, Henry Holt and Company. 

Dale, E. (1969) Audiovisual methods in teaching, third edition. New York: The Dryden Press; Holt, Rinehart and Winston

Dunlosky, J.,  Rawson, K. A.,  Marsh, E. J.,  Nathan, M. J., and Willingham D. T(2003). Improving Students’ Learning With Effective Learning Techniques: Promising Directions From Cognitive and Educational Psychology. Psychological Science Public Interest, 14(1), 4-58.

공무원선발에 헌법과 한국사는 반드시 필요한가? (2007-05-01)

국가의 공무원도 민간기업과 마찬가지로 성과를 내야 하는 사람들이다. 성과를 내야 하는 사람이라면 선발을 할 때 성과를 잘 낼 수 있는 사람 즉 일을 잘 하는 사람이 맞는 지를 먼저 평가 해보아야 한다. 최근 선발의 트랜드는 일을 잘하는 능력 즉 역량을 중심으로 채용하려는 것이다. 다시말해 선발에서 가장 중요하게 보는 것은 이사람이 채용되었을 때 일을 잘 할 수 있는지를 예측할 수 있는 예언인을 중심으로 측정을 하고 그 결과에 따라서 선발여부를 결정한다. 그런데 일을 잘 하는데 필요한 능력을 나누어 보면 오랜 시간을 통하여 학습하고 연습함으로써 얻어질 수 있는 능력이 있는 반면 단기간의 교육을 통해서 쉽게 습득할 수 있는 능력이 있다. 그런데 선발에 사용되는 측정도구에서는 이 두 가지 능력 중 오랜 시간을 통하여 학습하고 연습함으로써 얻어질 수 있는 능력을 측정하는 것이 적절하며 후자의 경우는 선발 후 교육을 통하여 가르치면 되는 것이다.  전자와 같이 오랜시간의 학습과 연습이 필요한 능력을 측정하는 것이 PSAT와 같은 적성평가이다. 

과거 행정고시에 사용된 시험문제 자체를 살펴보아도 문제점을 발견할 수 있다. 기존의 선발시험에 사용되던 헌법과 한국사의 시험문제를 살펴보면 정말 업무에 필요한 수준의 헌법지식과 한국사 지식을 측정하려는 문제인지가 의심스럽다.  다음 실제로 출제된 한국사 문제를 보자.

연도를 묻는 것은 헌법도 마찬가지 이다.

이 문제를 맞추기 위해서는 각 사건이 일어난 연도를 모두 외워야 하는 단순암기 능력이 필요하다. 이런 몇몇 문제의 경우는 단순히 합격자와 불학격자만을 구분하기 위한 목적으로 출제된 문제라 할 수 있다. 물론 수험생들의 경쟁이 치열하다보니 수험생을 변별하는데 어려움을 느꼈을 것이고 그 과정에서 반드시 알아야 할 것을 넘어서는 극히 지엽적인 내용을 가지고 출제를 하였을 가능성도 높다. 이런 경우라면 소위 "불의타"를 운좋게 공부한 사람은 좋은 점수를 받고 그렇지 않은 사람은 불이익을 받는 경우도 생길 것이다.

채용은 모든 조직에서 최우선하는 중요한 사건이다. 채용단계에서 첫단추가 잘못꿰어지면 계속 조직을 부담을 가질 수 밖에 없다. 변화는 귀찮고 부담스럽다는 생각을 할수 있지만  그 과정에서 얻어지는 열매는 매우 달콤할 것이다. 

세이노라는 사람에 대하여 들어 보았는가? 자신의 블로그에서 거침없는 말투로 자신의 부자론과 투자의 철학 그리고 인생의 철학을 이야기하는 현업 부자이다. 물론 그의 말이 모두 옳다고 생각되는 것은 아니지만 일부는 우리가 참고로 할 필요가 있다는 생각이 들었다. 아래의 글은 세이노의 글을 읽다가 기억해 둘만한 것이라서 옮긴 것이다. 아마 내 기억으로는 다음과 같은 내용이였던 것으로 생각한다.

마찬가지로 정책을 만들고 실행하는 우리 정부는 어떤 태도를 일을 하고 있는가?  국민이 불편하다고 할 때  어디가 불편한지를 살펴보고 그것을 해결해 주는 것도 중요하지만 그것보다 중요한 것은 왜 아픈지 통증의 근본적인 원인은 무엇인지를 깊이있게 생각해 보는 태도를 가져야 할 것이다.

 그렇다면 구글이 성공한 이유는 무엇일까? 여러 가지 이유들이 가능하겠지만 구글이 검색엔진으로 성공한 가장 큰 이유는 사용자들에게 구글 자체를 느끼지 못하게 하는데서 찾을 수 있다. 일반적으로 검색을 제공하는 많은 포털 사이트 즉 야후, 네이버, 엠파스 같은 곳은 가능한 인터넷 사용자를 자사의 사이트에 머물러 있도록 하려 한다. 이들은 사용자들에게 잡다한 모든 것을 제공해 줄 때 사용자는 사이트의 유용성을 느끼고 그 곳을 계속 사용할 것이라 믿는 것이다. 그러나 검색엔진의 사용자들은 자신이 필요로 하는 정보를 가장 빠르게 찾고자 할 뿐이다. 구글은 자신이 가지고 있는 가장 큰 장점이 무엇인지를 알았고 그 장점을 부각시키면서 사용자에게 필요이상으로 자신의 존재를 느끼게 하지 않은 것이다. 물론 구글 역시 Picasa, Youtube와 같은 기업을 인수하는 방식으로 자사의 컨텐츠를 증가시키고 있다. 그럼에도 가장 빠르게 고객이 원하는 정보가 어디에 있는지를 정확하게 제공해 준다는 본래의 목적에 가장 출실한 회사인 것만은 분명하다.

인공신장도 마찬가지다.

정부 역시 이런 문제에 대해서 고민해볼 필요가 있다. 대부분의 조직은 몸집을 불리려는 본능을 가지고 있다. 나의 개인적 경험만으로 볼 때도 정부 역시 이런 속성을 가지고 있음을 알 수 있었다. 물론 일이 늘어나기 때문에 더 큰 조직이 필요하기도 할 것이지만 다른 이유도 있는 것 같다. 조직원의 경력관리의 문제와 조직이 커져야 없어지지 않고 살아남을 것이라는 생각도 한 가지 이유가 될 수 있다. 그러나 반드시 염두에 두어야 할 것은 조직이 가지고 있던 본래의 고유한 기능이다. 사람이 살이 찌면 과거에 잘 하던 뜀박질이 어려워진다던가 혹은 계단을 잘 오르지 못하게 되는 것 처럼 조직이 비대해 지면 과거에 잘 하던 일 들이 잘 이루어 지지 않게 된다. 작은 조직이였을 때는 민원인의 요구에 즉시적으로 대응하고 내부에서의 제안도 모든 조직으로 쉽게 검토되고 전파된다. 그러나 조직이 커지면 조직에 요구하는 것들이 제대로 전달이 되지 않고 내부의 제안들은 제안으로만 끝나고 이런 일들은 조직원들에게 부정적 학습효과를 가져온다. 다시 말해 조직원들은 외부요구에 대응하지 않고 내부의 움직임을 무시하는 것을 학습하며 그것은 자꾸 악순환으로 이어진다.

 과거의 작은 조직일 때 쉽게 할 수 있었던 일이 큰 조직일 때 잘 할 수 없다면 그것은 무엇인가 문제가 일어난 것이다. 이처럼 조직이 제대로 돌아가지 않는다고 느낄 때 리더는 감사반 같이 과거에는 없었던 기능을 만들어 조직의 구성원들이 아침에 일찍 오는지, 점심때 제시간을 지키는지, 그리고 근무태도는 똑바른지를 감시하게 하는 것이다. 이런 기능을 하는 조직이 필요해 졌다는 것은 그만큼 조직에 불필요한 지방과 노폐물이 쌓여서 스스로 자정하는 능력이 떨어졌다는 의미가 된다. 이는 비만인 사람이 스스로 호흡할 수 없어서 인공호흡기를 달고 사는 것과 같다(인공호흡기를 쓰려면 또 비용이 들어간다).

 조직이 아무리 크다고 해도 구성원 개개인이 자신이 해야 할 일을 스스로 결정하고 모든 조직이 그것을 공유하고 있다면 그것은 결코 큰 조직이 아니다. 또한 조직이 생긴 본래의 목적을 분명히 실행할 수 있다면 그것은 결코 비대한 조직이 아니다. 신체의 비대화에서 문제가 되는 것은 근육의 성장이 아니라 불필요한 지방과 노폐물이 문제가 되듯이 조직에서도 필요한 조직과 인원이 늘어나느냐 나지 않느냐가 문제가 아니라 조직이 해야 할 일을 제대로 하고 있는가로 평가해 보아야 할 것이다.

얼마 전 구글의 임원 중 한명인 Chris Sacca는 자신의 공식 블로그에 쓴 글에서 구글이 가장 두려워하는 것은 MS와 같은 거대기업이 아니라 "구글이 큰 회사가 되는 것"이라고 했다. 큰 회사가 되어 관료화 될 경우 구글이 가지고 있던 빠른 의사결정과정 그리고 새로운 아이디어의 수용이라는 혁신성에 장애가 될 수 있을 것이라 보았다. 구글이 강한 이유는 이런 고민을 하는 임원들이 있고 또 구글이 가진 철학에 동의하는 구성원이 있기 때문이 이 아닐까?

얼마전 휴대전화에 온 문자 메시지를 받고 아무 생각없이 통화버튼을 눌렀다가 정망 짜증스러운 경험을 하였다. 사기를 당해서 기분도 나빴지만(결국 돈을 돌려 받고 사과도 받았지만) 그것 보다는 KT의 고객만족팀의 대응이 더 나를 짜증스럽게 만들었다. 조직의 한 개인이 하는 행동에 따라서 고객이 기업에 대하여 어떤 태도를 가지는지를 그리고 조직의 CEO가 아무리 뭐라고 해도 결국 고객은 지금 내가 접촉하는 직원의 행동을 기준으로 그 회사를 판단한다는 것을 알 수 있었다.

let's 다음에는 동사가 와야 하지 않나?

 아마 우리 중앙인사위원회에 대한 평가도 우리 직원 하나 하나의 반응들이 모인 것일 것이다. 고객과 대화를 할 때는 방송카메라 앞에서 말하는 것과 같은 정도의 자세로 대응을 한다면 큰 문제가 없을 것이라 생각한다. 친절과 비굴함을 별개의 것이다. 고객에 대하여 말을 부드럽고 친절하게 하면서 규칙과 원칙을 적용할 때는 단호하게 하는 것이 필요할 것이다.

 아래는 그 일로 KT의 대표이사에게 등기로 보낸 글이다. 원래는 글을 인터넷을 통해서 보내려고 했는데 대표에게 직접 보낼 방법이 없었다. 고객의 반응을 CEO가 직접 모니터 할 수 있는 방법이 없는 이런 회사가 고객 만족 상을 수상했다는 것은 정말 이해할 수 없다. 고객만족상은 짜고치는 GST인가? 

KT의 계열사인 KTF가 고객만족 경영대상을 5년째 연속 수상하다니....

KT의 남중수 대표이사님께

귀사와 귀사의 계열사인 KTF가 고객 만족 경영대상을 수상한 것을 축하합니다. 특히 KTF는 한국능률협회 컨설팅 주관의 상을 무려 5년 연속 종합부분을 수상한 것을 보면 고객만족 경영 수준이 엄청난 것 같습니다. 내용을 읽어보니 더 놀랍습니다. KTF의 설명에 따르면, KTF는 굿타임 서비스, 굿타임검증단, 핸드폰 디자인 공모전 등 고객의 참여를 활성화하는 다양한 제도를 운영해 고객의 호응을 얻은 바 있고  굿타임 디자인을 통한 고객의 감성만족을 추구하는 등 고객입장에서 최상의 서비스를 제공하고자 하는 노력이 높이 평가 받은 것이라고 하셨네요? 게다가 시상식을 마치고 진행된 고객만족경영혁신 컨퍼런스에서 KTF의 조영주 사장님께서는 ‘기술과 감성의 융합시대 고객만족경영’을 주제로 1시간 동안 수상 기념 기조연설까지 하셨는데, 이 연설에서 KTF의 사장님은 고객만족경영이 새로운 통신환경 변화 속에서도 핵심 경쟁력이 될 것으로 전망하고 고객가치을 높이기 위한 KTF의 미래비전을 역설하셨다는 말씀을 들었습니다. 이것은 KTF가 얼마나 고객을 가치있게 생각하는지 그리고 고객이 KTF의 미래라고 느끼는지를 나타내는 뉴스라는 생각이 들었으며 모기업인 KT 역시 고객만족이 뛰어난 회사일 것이라는 생각도 들었습니다.

그런데... 왜 저는 이런 훌륭한 고객만족경영을 느끼지 못하는 것일까요? 저는 도저히 이해할 수 없습니다. 고객만족 팀장이라는 분이 고객을 보호하기 보다는 업차를 보호하는 그것도 고객을 기만해서 돈을 버는 업자를 보호해 주려는 기업에서 어떻게 고객만족 경영을 이룰 수 있는 것인지를 알 수 없습니다.

이야기는 이렇습니다. 어느 날(10월 27일 10시 35분) 저는 평범한 문자메시지를 받게 됩니다. “모바일메신저 - 포토, 음성프로필 수신 서비스입니다.“라는 메시지 였습니다.  아무런 생각없이 평소처럼 확인을 눌렀더니 멀티팩인지 뭔지에 접속을 해서 편지를 확인하라고 해서 접속후 메일을 확인했습니다. 그랬더니 웬 여자의 사진과 “우리 문자친구 해요”라는 메시지가 와 있더군요. 별 실없는 사람이 이런 쓸데 없는 메시지를 보냈나 라는 생각을 하고 전화를 끊었습니다. 그런데 잠시 후 또다른 메시지가 오데요...  내용은 다음과 같습니다.

**9200 [KTF]2,990원결제완료!즉석행운권이벤트중!당첨확인하세요.

갑자기 이런 메시지가 오니 좀 당황스러우면서 별별 여러 가지 생각이 다 들었습니다. 이게 뭐지? 집에서 혹시 뭐 결제를 했나? 내가 모르는 뭔가 있나? 그런데 가만히 생각해 보니 그글 이유는 오로지 제가 메시지를 확인 한 것 밖에 없었습니다.

그래서 제가 엄청 열이 받아 14시 20분 경 KTF 안내로 전화를 걸었습니다. 전화를 받은 상담원이 상황파악을 잘 못하였습니다. 그래서 여러 번 설명을 하자 다른 상담원과 연결되었지만  상담원 자신도 뭐라고 답을 할 수 있는 상황이 아니라고 하였습니다. 사실 이 과정에서도 좀 짜증스러운 일도 있었습니다. 사실 전화를 받는 업체는 아웃소싱업체인데 무슨 잘못이 있겠습니까? 이런 저런 상황을 이야기 하고 이 문제를 해결해 줄 수 있는 사람을 연결해 달라고 했습니다. 그렇게 하겠다는 답을 듣고 전화를 끊었습니다. 그런데 한 30여분 정도 지나자 이번에는 다음과 같은 메시지가 오더군요.

**0016005 [소액결제알리미]결제취소 정인정보 금액:2,990원 (무료접속)

순간 더 기분이 나빠졌습니다. "이거 뭐야?" 전화를 해서 항의하는 사람은 금방 취소를 해 주는 것을 보니 사람을 가려서 사기치는 건가 하는 생각이 들었습니다. 그리고는 다시 저한테 전화가 왔습니다. 고객 상담실에 어느 정도 상급자 분이였습니다. 그 분 말씀은 업체에 전화를 해서 결제를 취소하게끔 했다는 것입니다. 그래서 제가 돈이 문제가 아니라 이런 업체가 KTF와 같이 일을 것이 문제가 된다. 이 업체를 반드시 KTF를 통해서 일을 못하게 해야 할 것 같다. 이런 사기행각에 피해를 보는 사람은 KTF의 고객이 아니냐? 정인정보통신에 책임을 물어 이 문제를 해결할 수 있는 책임자가 누구인지를 물었습니다. 그러자 그분은 자신은 그것에 대하여 말을 할 수 있는 위치가 아니라고 하시면서 가능한 분을 찾아서 연락을 하겠다고 하였습니다.

그날은 제가 무척 바빴던 날로 기억합니다. 제가 일로 외부에서 있는데 전화가 왔더군요. 고객보호팀장으로 근무를 하시는 "KSH"팀장 이였습니다. 이분 전화를 받고 정말 "이건 아니잖아"라는 생각이 들었습니다.

이분의 말씀을 요약해 보면 자기들은 해당 업체와 계약된 사항이 없어서 어떻게 할 수가 없다고 하며 제가 가입한 업체는 KT PCS라서 KTF와는 다르다(제가 KT PCS에 가입되어 있다는 사실도 처음 알았습니다. 그러나 결국 사용자는 그런 것을 다르게 생각하지 않습니다) 따라서 직접 어떻게 할 방법이 없다. 그럼 같은 계열사니 KTF에 연락해서 하면 되지 않느냐는 물음에 그 회사도 별 수 없을 것이다 그런 회사에 어떠한 조치도 취하지 못한다. 고객이 능력 있으면 그 업체에 직접 어떤 조치를 취해 보라는 것 이였습니다. 이게 무슨 소립니까? 분명히 문자메시지 앞머리에 [KTF]라고 찍혀 있다는 것은 그 들이 KTF의 공신력을 이용해서 그런 사기를 친다는 것인데 KTF에서는 어떻게 아무런 조치를 취할 수 없단 말입니까? 그럼 도대체 고객 보호팀에서는 어떤 고객을 보호하고 있는지 궁금하네요. 심지어 이분은 메시지를 받으면 그냥 무시해 버리라는 말 까지 하셨습니다. 메시지가 신경을 쓰게 하는데 어떻게 무시를 하란 말입니까? 그런 것에 무딘 고객도 있지만 그렇지 않은 고객도 있다는 고객의 다양성에 대한 감수성이 부족한 분 같습니다. 이는 남중수 대표님이 가장 많이 쓰신다는 고사성어인 역지사지 즉 다른 사람의 입장에서 생각하면 배려가 생기고 배려는 신뢰와 사랑을 만든다는 정신에도 맞지 않는 분인 것 같습니다. 한편으로 이렇게 대표의 의지를 부하직원들이 받아들이지 못하는 것 을 보면 KT의 조직내 의사소통망에 동맥경화가 온 것은 아닌지를 점검해 볼 필요도 있는 것 같습니다. 잭 웰치는 기업의 가치를 이해하지 못하는 직원은 아무리 성과를 낸다고 해도 필요 없는 직원이라고 하면서 점차 퇴출시켜야 할 대상으로 보았습니다. KT의 고객 보호팀이 고객만족이라는 KT의 기업가치를 이해하지 못하는 바로 그런 곳이 아닌가요? 

요금이 부과되는 과정을 보니 인터넷에서 결제하는 업체(인포허브)가 따로 있고 저한테 스팸을 보낸 회사는 그 회사로부터 돈을 받는다고 합니다. 그래서 KTF에서는 그 회사에 어떤 조치를 취할 수 없다고 핑계를 돌리는 것 같은데... 결국 인터넷에서 결제하는 업체는 KTF로부터 돈을 받아가는 것 아닌가요. 제가 내는 요금은 KTF의 요금 고지서를 통해서 그리고 KTF의 과금 시스템을 통해서 받아가며, 그 돈을 인터넷 결제 업체로 보내는 것으로 알고 있는데 왜 KTF에서 아무런 조치를 취할 수 없다고 말씀하시는 것인지 모르겠습니다. 인터넷 결제 회사나 혹은 스펨을 보낸 회사가 독자적으로 돈을 받아간다면 저도 할 말이 없습니다. KTF는 원치 않는데 그들이 KTF의 공신력을 사용하여 사기를 친 것이니 KTF도 피해자가 되겠지요. 그렇지만 이 경우도 자신이 피해를 당했다고 알려주는데 아무런 조치를 취하지 않는다는 것은 좀 이상하지 않나요?

범죄사실을 알고도 범죄자가 수익을 실현하는데 도움을 주는 것은 공범이 아닌가요? 제가 이미 문제가 있는 것이라고 말씀을 드렸는데도 만약 KTF가 돈을 결제해 주는 것은 결국 범죄를 방조하는 것이고 또 범죄를 방조하면서 수수료(?)를 받는 것 역시 문제가 되는 것이 아닌가요?

문득 이런 생각도 듭니다. 혹시 KTF에서는 그런 스팸 업체가 진정한 고객이라고 생각하고 있지 않습니까? KTF는 손에 더러운 것을 묻히지 않고 돈을 벌 수 있도록 해 주는 그런 업체가 돈 몇 푼 안내는 일반 고객보다 더 중요한 고객이라는 생각을 하고 계시는 것 아닌가요? 만약 그렇다면 정말 고객만족을 이유로 상을 받으실만한 기업이라는 생각이 들고요 그 고객보호팀장님은 그런 상을 받는데 중요한 역할을 하신 분인 것 같습니다. 아마 자체적으로 포상을 하셔도 좋을 듯 합니다.

사실 저같이 성질이 까칠한 사람은 전화라도 해서 돈을 돌려 받을 수 있지만 그렇지 않은 분들은 그냥 넘어가는 경우가 많습니다. 그리고 나이가 많으신 어른들은 요금이 어떻게 청구되는지도 모르십니다. 저희 아버님의 경우도 이런 요금이 종종 나오더군요. 아마 KTF 전체에 이런 식으로 부당한 요금을 내는 분이 한 두 분이 아니리라 생각됩니다.

이건 세든 사람이 자신의 집에 도둑이 들어서 집주인에게 자물쇠를 바꾸어 달라고 하는 것고 같고 집주인에게 도둑이 같은 집에 세들어 있다는 사실까지을 알려 주었는데 주인은 세입자에게 그건 너네 들이 알아서 할 문제 아니냐, 나는 집세만 받으면 된다는 이야기 하고 별반 다를 것이 없어 보입니다.

사장님께서 말씀하신 감성경영이나 뭐 이런 것은 제가 알고 있기로는 눈이 보이지 않는 추상적인 것을 구체적인 것으로 바꾸는 것으로 알고 있습니다. 추상적인 것을 구체적으로 바꾸는 것은 무척이나 어렵고 힘든 일로 알고 있습니다. 고객이 느끼지 못하는 것 까지 미리 찾아서 이를 해결 주는 것이 최상의 서비스이고 지금의 트렌드라고 할 수 있는데 저의 경우처럼 이미 느끼고 있는 불편한 조차 해결해 주지 않는다면 그리고 고객 소중한 돈이 나쁜 기업에 의해서 도난당하고 있다는 사실을 알려 드렸음에도 불구하고 아무런 조치도 취해 주지 않는 것은 무슨 이유인지 모르겠습니다. 이미 알고 있는 고객의 큰 불이익을 해결하지 못하는 기업이 고객이 받을 수 있는 불편함을 미리알고 대처할 수 있는 능력이 있을까요?  KT와 KTF가 고객의 만족을 위한 노력을 제대로 하고 있는지 그리고 한국 능률협회 컨설팅에서 주는 이 상은 정말 신뢰로운 것이 맞는지를 다시 한 번  따져봐야 할 것은 아닌지 궁금합니다.

KT는 청각장애인을 위한 치료기금 마련을 위해 '청각장애인 소리 찾기' 활동을 펼치면서 '사회적 책임을 다하는 기업'이미지를 구축하고 있는 것으로 저는 알고 있습니다. 참 좋은 일이라 생각합니다. 그러나 자신의 고객을 제대로 챙기지 않으면서 ‘사회적 책임’을 운운하는 것은 문제 있어 보입니다. 먼저 KT와 KTF는 고객에 제대로 집중하셔야 할 것입니다. 기계적인 친절이 아닌 사람의 친절, 다시 말해 말이 통하지 않는 기계가 아닌 체온이 묻어나는 사람과 이야기를 하고 있구나 하는 느낌이 드는 그런 친절이 필요하다는 생각입니다. KT가 이런 기업이 된다면 위와 같은 가식적인 사업을 벌이지 않아도 KT의 이미지는 따뜻하고 사회적인 책임을 다하는 기업이라는 이미지를 가질 수 있을 것입니다.

제가 KT(혹은 KTF)의 고객으로서 원하는 것은 간단합니다.
첫째, 정인정보통신이라는 회사가 앞으로 절대 KTF를 통해서 사기를 칠 수 없도록 KTF의 통신망을 이용하지 못하게 해 주십시오. 아울러 전자결제 회사에도 이런 문제를 알리고 부당한 피해자가 최소화 할 수 있는 방안을 마련해 주십시오.

둘째, 고객보호에 관심이 없는 KT PCS의 고객보호팀장(솔직히 그분이 고객보호팀장인지는 의심스럽지만)은 그에 해당하는 댓가를 받아야 할 것 같습니다. 저한테 직접 사과할 필요는 없지만, 앞으로 이런 일이 없다는 각서를 써서 KTF와 KT홈페이지 그리고 각종 포털사이트에 게시를 해 주십시오. 그리고 정인정보통신에서 발송되어 수금해간 금액에 해당하는 금액을 감봉조치 하셔야 합니다. 자신이 직접 그 기분을 느껴 봐야 할 것 같습니다. 만약 그게 싫다면 그 사람을 그만 두게 하셔야 합니다. 특히 이분은 고객의 필요성을 정확하고 빠르게 느끼는 감수성 역량이 거의 제로인 듯 합니다. 고객을 보호하지 못하는 고객 보호팀장은 업무에 대한 역량이 전혀 없는 사람인데 역량이 없는 사람에게 그 일을 맡기고 또 급여를 지불한다는 것은  뭔가 문제가 있는 경영인 것 같습니다.

제가 만약 KT(혹은 KTF)의 고객이 맞다면, 이 사안에 대하여 KTF(혹은 KT)가 적극적인 조치를 취해 주시고 조치된 사항을 저에게도 알려 주십시오. 만약 이에 대하여 납득할 만한 조치가 없을 시에는 이 사실에 대하여 저라도 적극적으로 홍보를 할 예정입니다.

 정부혁신 우수사례 발표대회서 나누어 주는 책자에는 이 발표대회가 각 기관에서 만들어진 우수한 사례를 공유하고 이를 벤치마킹 할 수 있도록 하고 이 과정에서 전 정부에서 혁신의 분위기를 확산하기 위한 목적과 향상된 정책과 사례를 발굴하고 국민이 직접 정부 혁신을 체감할 수 있도록 혁신 성과를 가시화하는 목적을 가진다고 써 있다. 발표대회장은 다양한 기관에서 참석한 사람들로 열기를 뿜어내고 있었다. 그런데, 이런 혁신의 열기 속에서 발견할 수 있었던 것은 이 발표대회 자체도 일부 혁신을 할 필요가 있다는 것이다.

이건 다른 발표대회다. 마땅한 사진이 없어서... 그래도 열기는 비슷하다

이야기 하고 싶은 것을 발표 자료의 문제이다. 매번 발표하는 사람들 마다 들고 나오는 파워포인트(이거 말고 다른 프레젠테이션 도구가 없는지...)자료는 아주 잘 만들어져 있고 그 화려함도 대단하였다. 몇 편의 발표를 보지는 않았지만 내가 본 모든 발표자료는 추측컨대 관련 공무원이 직접 작성한 것 같아 보이지 않았다. 발표에 사용된 자료가 너무나 화려하게 제작되어 있어 청중들은 발표의 내용보다는 잘 만들어진 파워포인트에 현혹되는 분위기였다. 물론 시간이 지나면 진정이 될 수도 있겠지만 이미 객관적인 평가에는 영향을 미치고 난 후이다. 정부혁신 발표대회와 같은 것이 혁신 분위기의 확산과 같은 것에 기여할 수 있다는 점을 고려하더라도 정도가 너무 지나치다는 느낌을 지울 수 없다. 게다가 추측해 보건데 이런 자료를 만드는데 들어간 비용도 결코 적은 금액이 아닐 것이다(그럼에도 불구하고 대부분의 프레젠테이션 자료가 비슷비슷하여 어디에서 본 듯한 모습이였으며, 형식에서 파격적인 프레젠테이션은 구경도 하지 못했다). 이런 프레젠테이션에 대해서 둘째가라면 서러워할 곳이 바로 광고회사들이다. 과거 한동안 광고회사들은 경쟁 프레젠테이션에서 광고주들을 대상으로 화려한 그래픽과 음향이 포함된 엄청난 프레젠테이션을 선보였다. 그러나 이제 많은 수의 광고주들이 그런 식의 프레젠테이션을 더 이상 원치 않고 있다. 심지어 몇몇 기업은 오로지 흑백으로 작성된 OHP만 이용해서 발표할 것을 요구하고 있다. 이유는 간단한다. 화려한 껍데기에 불과한 프레젠테이션 때문에 정작 중요한 알맹이는 제대로 보지 못할 수 있기 때문이다. 마찬가지로 정부에서 하는 혁신 발표대회 역시 경쟁 프레젠테이션이고 이 역시 껍데기 때문에 알맹이를 제대로 보지 못하는 실수를 저지를 수도 있다.

아마존에 있는 그림을 가져왔다

 감히 제안을 하자만 앞으로의 정부 혁신 발표대회는 발표 자료를 최소한으로 제한한 상태에서 발표가 이루어질 수 있도록 준비할 필요가 있다. 정부 혁신 발표대회에서 발표되는 주제가 가진 중요성과 파급효과를 고려해 볼 때 각 발표가 담고 있는 중요한 메시지가 발표 자료가 가진 외적형태 때문에 왜곡된 평가를 받는 것은 결코 바람직하지 않기 때문이다.

PSAT에 대하여 가지고 있는 오해 중의 한 가지는 이것이 지능검사가 아니냐는 것이다(여기에 대해서는 다음기회에 상세히 설명하겠다). 그러면서 이어지는 질문은 "그럼 앞으로는 공무원은 머리 좋은 사람만 뽑겠다는 것이냐"이다. 이런 이야기를 들으면서 처음에는 무심코 그냥 지나갔지만 어느 날 문득 생각을 해보니 이건 공무원 전체를 모욕하는 좀 열받을 만한 이야기 였다. 그 질문 속에 숨어있는 의미는 공무원은 머리 좋을 필요가 없다 것이다. 물론 머리만 좋은 사람보다는 성실한 사람이 더 필요하다는 이야기일 수도 있다. 그러나 얼마 전 모 대학의 행정학과에 재직 중인 현직 교수로부터 직접적으로 들은 이야기는 더 충격적 이였다. 그분은 공무원은 머리 보다는 얼마나 성실한지를 기준으로 선발해야한다고 하면서 머리가 좋으면 좋은 머리로 일은 안하고 나쁜 짓을 저지를 가능성이 높다고 하였다. 이야기를 듣고 있으니 그 사람이 정말 한심해 보이기도 하고 그 학교의 학생이 불쌍하다는 생각도 들었지만, 한편으로는 일반 국민들도 이런 생각을 하고 있는 것은 아닐까 라는 생각도 들었다(솔직히 말하면 나의 분노게이지가 급상승하면서 폭주모드로 돌입할 뻔 하였다).

실제 우리나라 사람들이 공무원을 보는 기준은 이중적이다. 공직설명회를 나가서 학생들에게 공무원에 대하여 생각나는 것을 물어보면 가장 먼저 나오는 말이 "철밥통"이고 다음으로 "복지부동", "비효율" 심지어 "세금도둑"이다. 그러면서 그들은 공무원이 되고 싶어한다. 마찬가지로 PSAT에 대해서 지능검사가 아니냐고 그리고 머리만 좋은 사람 뽑아서 뭐하는냐고 비난하는 사람들의 대부분이 수험생이다. 그들이 이런 비난하는 것은 자신들의 지능이 낮다고 생각해서인지 아니면 자신보다 머리가 나쁜 사람들이 공무원이 되지 못할까봐 이를 걱정해서 하는 말인지 나로서는 알 수 가 없다.

지능검사 한번 받아볼까?

 앞으로의 시대에서 공무원은 열심히 일하는 성실한 사람이 필요한 것이 아니다. 과거와 같이 국민들이 순진하고 관에서 하는 일이라면 별 불만 없이 따르던 시대에서는 그런 인물들이 필요했을 지도 모른다.

요즘은 이런 시대와는 다르다.

 그러나 국민의 지적, 정신적 수준이 나날이 높아진 새로운 시대에서 그리고 오래전부터 다른 나라와 경쟁이 치열해 진 이런 시대에 멍청한 공무원은 국가와 국민의 적이며 차라리 없는 것이 도움이 될 수 있다. "밤잠을 안자면서 열심히 노력했다", "일요일도 쉬지 않고 일을 해왔다"와 같은 말은 이제 더 이상 면죄부가 되지 못한다. 머리 나쁜 사람이 성실한 것은 도리어 불성실한 것 만 못한 것이다. 이제는 열심히 몸으로 때우는 일을 하는 공무원 보다는 일과 휴식의 균형을 잡으면서 제대로 된 일을 하는 그런 공무원이 필요한 것이다. 근면 성실이 요구 되었던 산업화 시대를 지나 지식 정보화를 기반으로 하는 신경제 시대에 들어서 있다. 이와 같은 시대에 필요한 공무원은 다른 사람이 생각하지 못하는 정책을 수립 할 수 있는 번뜩이는 창의적 아이디어와 이를 집행할 수 있는 치밀한 조직력과 강력한 추진력을 가지고 있으면서 국민이 필요로 하는 것과 불편함을 미리 알 수 있는 감수성과 , 조직구성원을 설득하고 국민을 설득할 수 있는 의사소통 능력을 가진 머리 좋은 사람들이 선발 되어야 할 것이다.

홈페이지나 혹은 조직을 소개하는 책자를 보면 대부분 실려 있는 것이 조직도 있다. 그런데 조직도를 볼 때마다 느끼는 것은 "왜 항상 모양이 비슷한가?"라는 점이다. 맨 위에 조직의 우두머리가 있고 그다음에 피라미드와 같은 위계적 단계로 구성되어 있다.

맨위에 윗사람이고 아랫사람이 맨 아래 있는 방식은 모두 동일하다.

조직도를 반대로 놓으면 어떨까?

실무자가 맨 위 가고 그다음 중간관리자, 상급관리자 그런 식으로 위원장이 맨 아래에 나오는 조직도는 어떤가? 뭐 조직도를 똑바로 놓던 아니면 뒤집어 놓던 위원장은 위원장의 일을 하면 되고 국장은 국장의 일을 그리고 과장은 과장의 일을 하면 된다고 하겠지만 이것이 상징하는 바는 다르다.

이런 모양으로 놓으면 어떨까? 이젠 아랬사람이 되나?

요즘 서번트 리더십이라는 것 각광받고 있다. 물론 이게 요즈음 처음 만들어진 개념이 아니다. 이미 30년 전 AT&T(이거 미국 전화 전보회사 란 뜻이다)에서 교육을 담당했던 Robert K. Greenleaf 부회장이 1977년 "Servant Leadership" 이란 책에서 처음으로 제시한 것이다

누가 쓴 책인지는 알겠지.

 그린리프는 서번트 리더십을 ‘타인을 위한 봉사에 초점을 두며 종업원·고객 및 커뮤니티를 우선으로 여기고, 그들의 욕구를 만족시키기 위해 헌신하는 리더십’이라고 정의하고 있다.  다시 말해 다른 사람을 지배하고 군림하는 리더가 아니라 섬기고 봉사하는 조력자로서의 리더가 되어야 한다는 것이다.  이를 위해서 구성원에 대한 인간적 배려와 공감대 형성이 필수적이며 상호간의 경청, 공감, 설득의 과정이 지속적으로 이루어 져야 한다.

조력자로서 리더는 방향을 제시하며, 파트너와 지원자의 역할을 해야 한다. 방향제시자는 조직의 비전을 제시하는 역할이다. 이것이 리더로서의 역할에서 가장 중요한 것이다. 리더는 다른 사람이 보지 못하는 것을 보고 그것이 조직에 어떤 영향을 미칠지를 판단하여 빨리 대처할 수 있도록 해 주어야 한다. 조직의 구성원에게 분명한 목표와 방향을 제시할 때 조직은 자신이 가진 잠재력을 발휘하여 효율적으로 최상의 성과를 거둘 수 있는 것이다. 파트너로서의 역할은 각 구성원이 가진 능력을 잘 조율해 내는 능력으로 오케스트라의 지휘자와 같은 역할이다. 

 지휘자의 역할은 조직의 구성원이 업무를 잘 수행할 수 있도록 구성원이 만날 수 있는 어려움을 해결해 주는 것이다.

 서번트 리더십은 기존의 리더십과는 몇 가지 점에서 차이가 있다.

 피터 드러커 같은 사람은 "미래경영"에서 서번트 리더십이 필요한 이유를 앞으로의 조직에서는 과거와 같은 수직적인 상사와 부하의 개념이 없어지며 권위를 이용한 지시와 감독은 더 이상 기능하지 못할 것이기 때문이라 하였다(정말 우리 조직이 그럴 가능성이 있는가?). 다시 말해 상사가 부하의 위에서 군림하면서 조직원을 이끄는 과거의 방식은 과거와 같이 상사가 경험을 통해서 모든 것을 알고 장악할 수 있던 시대에서나 가능하지 현재와 미래에서와 같이 조직내외에서 급격한 변화가 있으며 알아야 할 정보의 양이 엄청나서 상사가 모두 알 수 없는 시대에는 어울리지 않는다. 따라서 리더는 부하의 의견을 경청하며 자신이 할 수 없는 일을 할 수 있는 부하를 육성하도록 노력하고 헌신해야하며, 이들의 성장을 자신의 성장으로 받아들여 부하와 함께 좀 더 나은 조직을 만들어 가는 것이 필요할 것이다.

이책은 워낙 유명한 책이라서

 자 이제 조직도를 한번 뒤집어 보는 것은 어떨까?