해결되는 것 하나없는 블로그

상표에서 러브마크로(2005/04/19 21:47)

브랜드와 로고를 왜 쓸까?

최근 많은 지방 자치단체 뿐만 아니라 중앙행정기관들이 자신들만의 고유한 로고를 제정해서 사용하고 있다. 로고는 1950년대 미국의 IBM사가 최초로 CI(Corporate Identity)을 도입하여 로고마크와 슬로건을 통일하였다. IBM사는 이를 통해 기업내외의 통합성을 강화하고 경영혁신의 한 발판으로 삼았다. 우리나라 최초로 CI를 도입한 기업은 쌍용그룹의 “SS”로고였다. 전 계열사가 같은 문양의 로고를 사용함으로서 그룹의 통일성을 꾀하였다. 그러나 로고가 더 중요한 점은 기업이미지 내․외부 통일화의 역량이 아니라 소비자의 인지를 이끈다는 의미에서 큰 효용이 있다. 다시 말해서 로고라는 것이 그것을 기억해야 할 소비자가 있기 때문에 중요하게 판단되는 것이다. 따라서 과거와 같이 정부가 국민에게 이래라 저래라 하는 기관중심의 행정을 할 경우에 로고란 그리 중요한 것이 아니다. 사실 그런 식의 행정이 시행되면서 로고가 있다면 그 기관에 대한 부정적인 기억만 남게 되기 때문에 차라리 없는 것이 더 나을 수도 있다. 현재와 같이 로고를 제정하는 것은 민간기업이 소비자를 대상으로 자신의 상품을 팔 때 조금이라서 더 기억이 잘되고 더 잘 팔릴 수 있도록 하기 위해서 브랜드를 사용하는 것과 동일한 목적 때문이다.

더 이상 브랜드만으로는 곤란하다.

예전에는 소위 “메이커 제품”이라는 말이 있었다. 그래서 소위 “메이커”옷이라면 다른 것 보다 비싼 돈을 주고도 구매를 하려고 하였고 또 “메이커”가 있다는 이유만으로 그 옷을 입으면 뿌듯하게 생각했다. 그러나 요즈음 대형 할인점이나 백화점에 가보면 한 가지 종류의 상품에 대하여 수많은 브랜드의 상품이 진열되어 있다. 예를 들어 옷을 한 벌 사 입으려고 해도 수많은 브랜드 사이에서 무엇을 사야할 지 모른다. 쌀의 경우도 각 사업자마다 브랜드를 만들어 판매를 하기 때문에 혼란스럽기는 마찬가지 이다. 이처럼 브랜드의 난립으로 인해 브랜드가 가지는 차별화 역할이 제대로 이루어지고 있지 못하고 있다. 이러한 현상은 지방자치단체와 중앙행정기관들 역시 동일하게 겪는 상황이 아닌가 생각한다. 행정의 소비자인 국민은 너무 많아진 로고 혹은 브랜드 사이에서 더 이상 로고나 브랜드가 주는 신선함을 느끼지 못하게 되었다. 행정기관도 국민에게 행정이라는 상품을 팔아야 하는 것이 현실이라면, 한 광고인의 주장에 주의를 기울여야할 필요가 있다. 영국의 유명한 광고사인 사치 앤 사치(saatchi & saatchi)의 CEO인 케빈 로버츠는 위와 같은 현상을 보고 상표에 불과한 브랜드들은 규격화된 상품 사이에서 어떤 상품을 고를 것인지를 고심하는 소비자에게 아무를 감흥을 주지 못하는 이름표에 불과할 것이라고 하였다. 하지만 수많은 브랜드 중 어떤 브랜드는 다른 브랜드에 비해서 분명히 차별이 된다.

브랜드에서 러브마크로

이렇게 브랜드를 차별화 할 수 있는 방법으로는 무엇이 있을까? 그 대안은 러브 마크(love mark)이다. 러브마크라는 말을 들으면 아마도 좀 야한 생각 혹은 하트마크를 머리에 떠올렸을 것이다. 러브마크는 브랜드가 가장 진화된 형태일 것이고 모든 브랜드가 그렇게 되고 싶어하는 상태이다. 

아마 가장 대표적인 러브마크가 바로 할리데이비슨이다. 모터사이클에 조금이라도 관심을 가진 사람은 할리데이비슨이란 상표가 무엇을 의미하는 것인지 알 것이다. 할리데이비슨은 한 모터사이클을 다른 모터사이클과 구분 짓는 상표만을 의미하는 것이 아니다. 오늘날 할리 데이비슨은 모터사이클 그 이상의 것이다. 그것은 경험이고 태도이며, 생활 습관인 동시에 ‘나’를 표현하는 수단이다. 많은 모터사이클족들이 할리데이비슨의 브랜드에서 자신의 정체성을 발견하고 있다. 광대한 대평원의 길 위에 놓여 있는 할리 데이비슨은 그들이 추구하는 어떤 이상을 표현해 준다. 이들은 자신의 몸에 할리데이비슨의 로고를 문신으로 새김으로써 할리데이비슨이라는 브랜드에 대하여 최고의 존경과 자부심을 나타내고 있다. 할리데이비슨을 소유하고 있는 사람들로 구성된 HOG(Harley Owners Group)는 회사의 제품생산에 적극적인 의견을 내고 또 회사는 이를 적극 반영하고 있다.

브랜드를 회사가 마음대로 할 수 있는 회사소유의 재산으로 생각하는 경향이 있지만 그것은상표가 브랜드에 머무를 경우에만 맞는 말이다. 이미 러브마크가 되어 버리면 브랜드는 더 이상 회사의 것이 아니다. 수많은 연구비를 투입해서 최상의 맛을 찾아 뉴 코크를 출시하여 했던 코카콜라의 실패에서 우리는 그것을 볼 수 있다. 당시 기존의 콜라(클래식)를 폐기하고 새로운 콜라가 나온다는 발표에 사람들은 거리에서 시위를 하기도 하고, 소송을 제기하겠다고 하였으며, 어떤 사람은 기존의 콜라를 1000달러어치나 구매하기도 하였다. 코카콜라는 즉시 이들이 원하는 것을 눈치 챈 후 뉴코크 계획을 완전히 백지화 해버렸다. 코카콜라는 더 이상 회상의 것이 아니라 소비자의 것이라는 것을 인정한 것이다. 만약 애플 컴퓨터가 로고인 한 입 베먹은 사과를 다른 것으로 바꾼다고 발표한다면 애플 검퓨터의 추종자들은 결코 이를 그냥 두지는 않을 것이다.

브랜드와 러브마크의 차이는 사랑의 정도에 있다. 케빈 로버츠는 다음의 그림과 같이 존경(respect)과 사랑(love)을 두 개의 축으로 하여 4개의 분면을 만들었다. 낮은 존경과 낮은 사랑은 일용품(commodities), 낮은 존경과 높은 사랑은 유행(fads), 높은 존경과 낮은 사랑은 브랜드(brands), 그리고 높은 존경과 높은 사랑이 러브마크(love marks)라고 정의했다.

브랜드와 러브마크의 차이

		사랑
		높음	낮음
존경	높음	러브마크	브랜드
	낮음	유행	일상품

이 기준에 따르면 솔직히 우리나라의 행정기관의 위치는 브랜드가 아니라 일용품에 머무르고 해도 과언이 아니다. 일용품이란 날마다 쓰는 물건이고 필요에 의해서 어쩔 수 없이 쓰는 물건을 말한다. 다시 말해 소비자들은 행정기관을 어쩔 수 없이 이용하고 있는 것이지 대안만 있으면 언제라도 바꿀 수 있다는 것이다.

우리는 어떻게 해야하나?

중앙인사위원회는 출범 때부터 당시의 다른 대부분의 행정기관에서 크게 신경을 쓰고 있지 않았던 로고를 사용해 오면서 차별화를 기해왔다. 그런데 지금의 상황은 로고와 같은 것으로는 더 이상 차별화가 되지 않는다. 수많은 행정기관 중의 하나일 뿐이아. 이제 우리가 해야 할 일은 수많은 행정기관 중의 하나를 나타내던 브랜드인 중앙인사위원회에서 러브마크 중앙인사위원회로 바뀌는 것이다.

중앙인사위원회의 로고가 러브마크가 되기 위해서는 소비자(국민과 공무원)의 마음에 사랑의 느낌을 학습시켜야 한다. 케빈 로버츠에 따르면 브랜드가 러브마크로 진화하기 위해서는 신비로울 것(mysterious), 감각적일 것(sensual), 친밀함(intimate)을 주어야 한다고 말했다. 중앙인사위원회도 여기에 맞는 전략을 구사하는 것이 필요하다. “도대체 어떤 사람들이기에 이런 아이이어를 생각해 내는가?”, “어떻게 일을 하면 이처럼 멋진 생각을 할 수 있을까?” 같은 신비한 모습을 보여주고, 소비자들이 원하는 정책을 제안하고, 이를 다양한 방법을 통하여 홍보를 하여 감각적인 부분을 충족시켜야 한다. 소비자들에게 좀 더 접근하여 소비자들이 중앙인사위원회를 자신과 동일시 다시 말해 너와 내가 구분이 되지 않는 느낌을 가질 수 있도록 함으로써(한식구의 느낌) 친밀감을 줄 수 있다.

하지만 가장 중요한 것은 한 두 번의 경험으로 이러한 것이 달성되는 것이 아니라 반복을 있어야 한다. 히틀러는 “나의 투쟁”에서 “진실은 반복되는 것”이라 했다. 그것이 거짓이든 아니든 반복이 될 경우 대중은 반복되는 그것을 진실로 믿게 된다는 것이다. 마찬가지로 중앙인사위원회라는 이름과 긍정적인 행동 및 긍정적 결과가 결합이 반복되어 질 때 다른 부처의 공무원들은 중앙인사위원회와 같이 일을 했다는데 자부심을 가질 것이고, 공무원이 되려는 사람은 중앙인사위원회에서 일을 하고 싶어 할 것이며, 국민들은 중앙인사위원회라는 기관이 우리나라에 있다는 것에 대하여 자부심을 가질 것이다. 소비자들이 인사위원회의 로고를 문신으로 새기는 것 까지는 바라지 않지만 중앙인사위원회 로고가 있는 티셔츠를 입고, 로고가 새져진 컵을 쓰고, 로고가 새겨진 향수를 쓰는 정도로 바뀌어야 한다. 이러한 과정 통해서 소비자들이 중앙인사위원회의 브랜드를 공무원에 대한 신뢰와 애정에 대한 상징으로 생각하고 또 중앙인사위원회가 “내 것”이라는 의식을 가지게 되어 중앙인사위원회 조차도 중앙인사위원회의 로고를 함부로 고칠 수 없는 때가 올 수  있을 것이다.

전문가와 공무원(2005/04/19 21:45)

얼마 전 같은 직장에 근무하는 분으로부터 “전문가들은 좋겠어요? 매번 새로운 것 안 배워도 되고... 바뀐 것 조금씩만 보충하면 되잖아요” 라는 말을 들었다. 갑자기 이게 무슨 소릴까 의아해 했더니 바로 다음과 같은 말이 이어졌다. “전문가들은 다른 사람들이 금방 그 일을 배우지 못하잖아요. 일반 행정을 하는 우리 같은 공무원은 누구나 금방 배워서 일을 할수 있어서...”라고 말꼬리를 흐렸다. 그 자리에서는 “그런가요”하고 건성으로 대답을 하고 말았다. 그런데 그 이 후에 생각해 보니 그렇게 간단히 생각할 문제는 아닌 듯 했다.

음식점을 한번 생각해 보자. 수많은 중국음식점이 있고 그곳에서 일하는 수많은 주방장들이 있다(오해는 하지 마시라. 주방장을 절대 폄하하기 위한 글이 아니다). 이들은 누구나 “자장면”, “짬뽕(정확히는 초마면)”, “볶음밥” 그리고 “탕수육” 같은 것을 만들 줄 안다. 심지어 몇몇 음식은 금방 배울 수도 있다. 그러나 분명한 것은 이들 사이에는 엄연히 실력차이가 존재한다는 어떤 중국집은 손님으로 미어터지는 반면 어떤 음식점은 파리만 날리는 곳도 있다. 그렇다면 왜 이런 차이가 있을까? 방송에서 음식점을 취재하여 보여주는 곳이 많이 있다. 그런데 음식 만드는 법을 가르쳐 달라고 하면 일반적은 것을 가르쳐 주면서 결정적인 장면에 가면 “이 부분은 비밀입니다” 또는 “공개할 수 없습니다”라고 하면서 알려 주지 않는 경우가 많다.  이와 같이 가르쳐 주지 않는 것을 “노하우”라고 한다. 물론 이것도 중요하다. 하지만 노하우를 안다고 해서 모든 것이 그대로 되는 것은 아니다. 그때의 차이를 “손맛”이라고 한다.

이와 같이 말이나 글로 분명하게 드러낼 수 없는 형태의 지식을 묵시지(tacit knowledge)라고 한다. 좀더 구체적으로 말하면 묵시지는 환경이나 매체의 도움 없이 공식적으로 가르침을 받거나 언어화 되지 않고 실제 경험을 통해서 획득되는 어떠한 과제, 또는 직무에 대한 실제적 해결방법을 말한다. 이 지식은 개인의 일상적인 의식에 속하지는 않지만 필요할때는 자동적으로 사용되어 지는 것이다. 이러한 묵시지는 도처에 널려 있으며 매우 중요한 지식이다. 이에 비하여 언어로 분명하게 기록된 지식을 형식지 혹은 명시지라고 한다. 다시 말해서 형식지는 언어로 표현가능하며 이성적이고 분석적인 지식이다. 이의 예로는 서류, 매뉴얼, 제품사양, 공식, 화학식, 컴퓨터 프로그램과 같은 것이 있다. 이는 학교나 연수원 같은 교육기관에서 가르치고 배우는 지식의 전형이다. 이런 명시지는 여러 곳에서 쉽게 찾을 수 있으며 또 계속 만들어 지고 있다. 아마 “일반 행정을 하는 우리 같은 공무원은 누구나 금방 배워서 일을 할수 있어서..”라고 할 때 행정은 명시지의 관점에서의 행정을 말한 것 같다. 요즈음 중요성을 부각되고 있는 고객관리라면 “고객관리 매뉴얼”이 명시지가 될 것이며 의전절차를 담고 있는 매뉴얼, 시험 실시와 관련된 매뉴얼, 평가센터를 운용하는 매뉴얼 등도 여기에 속할 것이다. 그러나 이러한 명시지 보다 더 중요한 것은 묵시지라 할 수 있다. 아무리 매뉴얼이나 처리지침이 있지만 그것이 모두 담을 수 없는 부분이 있고 이를 유연하게 잘 해결하는 능력이 더 요구 되는 시대이다.

지능에 대해서 오랫동안 연구해온 심리학자인 Sternberg는 명시적으로 가르쳐 지지도 않고 많은 경우 언어화도 되지 않는 묵시지가 실제 세계에서는 성공의 기초가 된다고 하였다. 다른 학자들의 연구에서도 유사한 이와 유사한 결과를 보여주고 있다. 묵시지는 학교장면 외의 직무 장면에서 전통지능보다 더 나은 예측력을 보여주고 있다. 즉 전통적 지능의 개념은 공식적 교육장면을 벗어난 개인의 학교생활이나 학습장면, 그리고 학교를 졸업한 이후에 직무성과를 예측하는데 문제가 있었지만 묵시지는 자신이 처한 장면에서 객관적으로 우수한 평가를 받는 개인들일수록 높다는 사실이 밝혀졌다.

이것이 사실이라면, 앞에서 말한“일반 행정을 하는 우리 같은 공무원은 누구나 금방 배워서 일을 할 수 있어서...”란 말은 맞는 말이라고 할 수 없다. 그분이 이런 생각을 하게 된 것은 아마도 우리가 지식을 보는 관점 때문일 수도 있다. 지금까지 지식으로 대접을 받으려면 분명하게 말로 표현할 수 있어야 하고 점수로 나타낼 수 있거나, 학위나 혹은 자격증과 같은 것으로 표시할 수 있는 것이어야 했다. 그러나 정말 지식은 이러한 명시적인 측면 보다 묵시적인 것이 더 효용을 발휘할 수 있다. 묵시지는 쉽게 얻어지는 것이 아니다. 인사면 인사 조직이면 조직과 같은 한 분야의 업무를 계속해서 이를 내면화(internalization)할 때 이러한 묵시지가 생기는 것이다. 이 과정이 명시지에서 묵시지로의 변환이라고 한다. 이처럼 자신의 업무가 몸으로 체화(embodiment)된 묵시지를 가진 사람이 진짜 전문가라고 할 수 있다. 재미있는 것은 이러한 묵시지도 자꾸 정리를 하고 글로 남기다 보면 또 다른 새로운 지식이 만들어 진다는 것이다. 처음에는 한계가 있지만 이것을 자꾸 공동의 경험으로 바꾸려고 노력을 하고 표출하면 다른 사람이 가지고 있는 묵시지와 결합을 하게 되어 더 나은 묵시지가 만들어 진다. 물론 묵시지가 명시지로 변환되기도 한다. 이러한 과정이 반복되면서 시너지 효과를 가지게 되어 지식의 폭발로 이어질 수 있을 것이다. 이를 위해서 조직은 개인이 관심을 가진 업무에 집중할 수 있도록 해 주거나 혹은 개인의 묵시지를 다른 사람과 공유할 수 있도록 해 주는 등 묵시지가 창조될 수 있는 환경을 조성할 필요가 있으며, 나아가 좋은 묵시지를 제공하고 이를 활성화 하는 사람에게 충분한 보상을 제공해 줄 필요가 있다. 

성인들의 분노 관리(2004/12/30 16:33)

성인이 화를 내는 것은 정상적이다. 그러나 화가 나는 것을 인식하는 것을 학습하는 것과 이것을 긍정적인 방식으로 다루는 것을 학습하는 것은 중요하다.

화가 날 때 무엇을 해야 하나?

충동적으로 행동하지마라

긴장을 풀고, 진정하고, 돌아보고, 잠시 쉬고, 열까지 헤아리고, 숨을 깊게 들이쉬고, 방을 떠나거나 혹은 음악을 듣거나 평화로운 장소로 이동하는 당신을 위한 행동을 하라.그 상황에 대한 긍정적인 혼잣말을 하라.

분노관리전략의 학습: RETHINK 모형

Step 1: Recognize when you are angry.

Step 2: Empathize with the other person's feelings.

Step 3: Think about the situation differently

Step 4: Hear what the other person is saying

Step 5: Integrate respect and love with what you say.

Step 6. Notice your body's reactions when you are angry.

Step 7. Keep your attention on the present, not past problem.

알고 있나요?

만약 성인들이 이이를 화가 났을 때 훈육한다면, 성인들은 정서적으로 신체적으로 아이에게 해를 줄 가능성이 높아진다. 결국 성인의 모든 행동은 좋거나 나쁜 결과를 가져온다

밤비노의 저주와 심리학(2004/10/29 16:32)

요즈음(2004년) 미국에서는 보스턴 레드 삭스팀의 월드시리즈 우승이 큰 화제이다. 사실 이 팀은 1918년 이후 한 번도 월드시리즈에서 우승하지 못한 팀이였기 때문이다. 우승을 하지 못한 이유 중 가장 큰 이유로 들고 있는 것이 밤비노의 저주이다. 1986년 보스턴 레드 삭스가 월드시리즈에 진출하였지만 뉴욕 메츠(양키즈가 아니라)에게 3승2패로 앞서가던 6차전에서 1루수 빌 버크너의 이해할 수 없는 알까기로 역전패를 에러 때문에 경기에 지게 되고 이것을 본 뉴욕 타임즈의 스포츠 기자였던 조지 벡시가 밤비노의 저주를 언급해서 유명해 진 것이다. 밤비노란 이탈리아어로 아기란 뜻으로 메이저 리그의 전설적인 타자였던 베이브 루스의 애칭이기도 했다(당시 보스턴에 많이 살던 이탈리아계 미국인 들이 베이브 루스의 이름에서 딴 애칭이다. 하지만 그의 덩치와 여성편력으로 보면 스탤론(종마)이 더 어울릴 것 같다) 1918년 월시리즈에서 우승한 보스턴 레드 삭스가 승리의 주역 이였던 밤비노 즉 베이브 루스를 뉴욕 양키즈로 현금을 받고 팔아넘기면서 밤비노의 저주가 생겨났다(兎死狗烹?)고 한다. 

실제로 보스턴 레드 삭스는 이번을 제외하고 1918년 이후 월드시리즈에 진출한 네 번 모두 7차전까지 갔고 마지막 경기에서 패하는 불운이 반복되어 왔다. 반복되는 우연은 우연이 아니라고 말 할 수도 있겠지만 스포츠 경기에서 이런 정도의 확률은 우연에 의해서도 어느 정도 설명이 가능하다(4번 진출해서 모두 질 확률은 16분의 1밖에 안된다). 실제로 우리나라의 프로야구를 보면 삼성은 나름대로 최고의 선수들을 보유하고도 첫 번째 한국시리즈에서 끝내기 홈런을 맞고 22년을 한국시리즈에서 이기 못했지 않은가?
 

보스톤 레드 삭스의 경우는 이 팀을 응원했던 팬들이 너무나 억울한 것이다. 항상 결정적 일때 마다 양키즈가 발목을 잡고, 다 이긴 게임을 어이없는 실수로 놓치고 하는 것에 대해서 어딘가 원인을 찾고 싶은던 것이다. 원인을 여기다 돌려보고 저기다 돌려보고 해도 적당한 것을 찾을 수 없을 때 그것을 초 현실적인 것이 돌리려는 것은 대부분의 사람들이 하는 행동이다. 이처럼 원인을 초현실적인 것에 돌리고 보니 대처 방식도 좀 황당해 질 수 밖에 없다. 저주로부터 벗어나고 싶었던 보스톤 팬들의 가련한 노력은 베이브 루스의 손녀를 보스톤의 홈구장 펜웨이 파크로 극진히 초대해 시구를 하게하고 '밤비노의 저주 따윈 없다'는 내용의 연설을 공개적으로 하게 하였고, 베이브 루스가 연못에 홧김에 밀어 넣은 피아노가 저주의 씨앗이라고 신봉한 나머지 그 피아노를 찾기 위해 잠수부를 대대적으로 고용하기도 했다.

이런 내용을 들으면 어디선가 비슷한 것을 본 느낌이 들지 않는가?  맞다! 이러한 행동의 원형은 부적, 굿, 푸닥거리와 같은 것에서 찾을 수 있다. 우리도 이상하게 집안에서 좋지 않은 일이 반복되면 뭔가 원인을 찾으려 하고 마땅한 원인을 찾지 못하면 그것을 초현실적인 것 예를 들어 원혼이 들러 붙었다던가 혹은 터가 세다던가와 같은 곳에 돌리게 되며 그것에 맞는 처방을 하게 된다.

그런데 재미있는 것은 이러한 저주가 보스턴 레드 삭스 이외에도 다른 메이저 리그 구단에도 있다는 것이다.

가장 대표적인 것이 ‘염소의 저주’다. 작년도에 플로리다와의 내셔널리그 챔피언쉽 시리즈의 6차전에서 과중이 파울되는 타구를 모자로 잡는 바람에 다 이긴 게임을 놓쳐버리고 7차전에서도 쉽게 무너지고 만 사건은 이 저주를 다시 떠올리게 되었다. 이 저주가 생긴 것은 45년 월드시리즈 4차전에 애완 염소를 데리고 컵스의 홈구장 리글리 필드에 나타난 샘 지아니스라는 농부의 입장을 거절한 사건이 있었는데 그 농부는 ‘이 구장에서는 다시 월드시리즈가 열리지 않으리라’는 저주를 했다. 그 해 3승4패로 고배를 마신 시카고 컵스는 단 한 번도 월드시리즈 우승은커녕 진출조차 못했다.

시카고 컵스와 같은 도시인 시카고가 연고지인 화이트삭스 역시 ‘맨발의 저주(Shoeless Curse)’에 시달리고 있다 이 팀 역시 1917년에 우승을 한 후 지금까지 우승을 하지 못했기 때문에 팬들은 우승을 하지 못하는 원인을 찾으려 했고 그것을 1919년에 있었던 승부조작 사건에 돌리고 있다. 당시 화이트 삭스는 선수의 연봉이 짜기로 유명하였는데 그 중 한 선수가 연봉에 불만을 품고 자신이 잘 알고 있던 도박사와 모의를 해서 한 수 아래였던 신시네티 레즈에서 고의로 패하게 된다. 다음해 승부조작혐의로 8명의 선수가 기소가 되었고 재판에서는 무죄를 받았지만 게네소 랜디스라는 커미셔너가 직권으로 승부조작에 연루된 선수를 모두 메이저리그에서 영구 추방을 결정한다. 그런데 이 선수 중 한명이 맨발의 조 라고 불리던 조 잭슨이다. 그는 문맹이였기 때문에 계약서에도 X라고 사인을 하는 사람이였는데 모의를 한 선수들이 내민 연판장에 영문도 모르고 X자를 표시하는 바람에 억울하게 추방이 된 것이였다. 시카고 컵스가 성적을 내지 못하는 이유가 바로 이렇게 억울하게 추방된 잭슨의 저주 때문이고 보는 것이다.

또다른 저주는 클리블랜드 인디언스와 관계가 있다. 이 팀은 48년 이후 월드시리즈에서 우승해 보지 못했다. 클리브랜드의 팬들은 그 이유를 ‘와후의 저주’ 때문이라고 생각한다. 현재 클리블랜드가 팀 로고로 사용하는 것은 인디언 추장 와후인데 그가 저주를 내리고 있기 때문에 이 로고를 바꾸지 않으면 결코 우승하지 못할 것이라는 이야기 이다.

30개의 팀이 있는 미국 프로야구에서 한 번도 우승해 보지 못한 팀이 있을 정도이니 오랬동안 우승을 하지 못한다고 해서 이상할 건 없다.  실제로 앞에서 이야기 한 팀들 외에도 샌프란시스코 자이어츠는 50년, 박찬호가 있는 택사스 휴스톤은 창단 후 지금까지 43년간 그리고 휴스톤 아스트로스는 역시 창단 후 42년가 우승하지 못했다. 이 팀들의 연고지 팬은 모두 자신이 응원하는 팀이 우승하기를 바랄 것이고 우승을 못할 경우 나름대로의 원인을 찾게 된다.

이와 같이 스포츠의 세계에는 유난히 이러한 징크스 또는 저주와 같은 현상이 많다. 이러한 현상을 설명할 수 있는 것이 귀인(attribute)이다. Heider에 따르면 귀인은 행위의 지각자가 그 행위의 원인을 찾으려 하는 것이라 하였다. 즉 우리는 행위의 원인이 무엇인지를 판단함으로서 마치 우리가 세계를 파악하고 통제하고 있다는 느낌을 가져다주기 때문에 우리는 원인을 찾는 일에 몰두하게 된다. 아침을 먹는데 음식 맛이 없으면 실제 음식 맛이 없어서 그런 것인지 혹은 내가 몸이 좋지 않아서 그런 것인지에 대하여 생각하게 된다. 만약 몸이 좋지 않다고 생각을 하면 감기 때문에 그런 것인지 혹은 어젯밤에 너무 늦게 자서 그런 것인지를 판단하게 된다. 앞에서도 이야기 했듯이 스포츠의 세계에서도 마찬가지의 일이 벌어진다. 왜 내가 응원하는 팀이 우승하지 못할까? 이런 의문에 대해서 나름대로 원인을 찾아보는 것이다. 그래서 어떤 사람은 자기가 경기를 보면 자기가 응원하는 팀이 진다는 말도 안되는 듯한 원인을 이야기하기도 한다. 그런데 이러한 귀인이 중요한 것은 어떤 대상에게 원인을 돌리던지 간에 한번 귀인이 일어나면 그것은 이후 후의 행동에 영향을 준다는 것이다. 자기가 경기를 보면 자신이 응원하는 팀이 진다고 생각한 사람은 자신이 응원하는 팀의 경기를 보지 않으려 한다. 마찬가지로 징크스에 시달리는 메이저리크의 아구팀의 팬들은 자신들이 생각하는 원인에 맞는 처방을 내놓는 것이다.

또 한가지 저주나 혹은 징크스를 가진 팀이 왜 저주를 깨기 힘든 이유가 있다. 그것은 학습된 무력감으로 설명해 볼 수 있다. 학습된 무력감은 실패를 반복해서 학습할 경우 나중에는 성공할 수 있는 상황임에도 그것을 시도하지 않으려는 것을 말한다. 곡마단의 코끼리들을 보면 다리에 아주 가느다란 사슬만 채워져 있는 것을 볼 수 있다. 사실 성인 코끼리가 마음만 먹는다면 그것을 쉽게 끊어버릴 수 있다. 그러나 코끼리는 그렇게 하지 않는다. 그 이유는 가느다란 쇠사슬을 끊을 수 없는 어린 시절에 코끼리는 도망을 가려고 여러 번 시도를 하지만 도망을 갈수 없다는 것을 학습하게 되고 결국 나중에는 도망을 가려는 시도를 하지 않는다. 일반적으로 어떤 일을 하는데 있어 큰 작용을 하는 것으로 성공의 경험을 들 수 있다. 징크스나 혹은 저주를 가지고 있는 구단들은 수십 년 이상을 우승해 보지 못한 팀이다. 다시 말해서 성공을 해본 경험이 매우 적은 팀이다. 그러다 보니 이 팀은 일종의 무력감 즉 월드시리즈에서 우승할 수 없다는 생각이 자신들도 모르는 사이에 학습하게 된다. 따라서 이러한 것이 선수 구성원의 마음속에 자리 잡고 있으면 결정적인 순간에 실수가 나오게 되고 이런 실수는 또 다시 저주 때문에 벌어진 것이라는 생각을 강화하게 된다. 말하자만 실패의 악순환이 반복 강화된다고 할 수 있다.  아마 이 글을 읽는 독자들 중에서도 유사하 경험이 있을 것이다. 예를 들어 자주 운동경기를 하는 친구 중에 자주 역전을 통해 이겨본 친구와 경기를 할 때는 현재 지고 있어도 이길 수 있다는 느낌을 가져본 적이 있을 것이다. 야구경기에서 자주 하는 말 중에서 야구는 9회말 2아웃 이후부터 라는 말이다. 언제라도 뒤집어 질 수 있음을 이야기 하는 것이다. 그러나 무력감을 가지고 있으면서 성공의 경험이 적은 팀은 즉 징크스와 저주에 시달리는 팀은 그런 뒤집기의 경험이 힘들다. 왜냐하면 구성원들의 대부분이 “이번에도...”라는 생각을 가지고 포기를 할 가능성이 높다.

그래서 이번 월드시리즈에서 보스턴 레드 삭스의 우승은 또 다른 의미를 가진다. 선수들은 팬들은 “우리라고 왜 안돼(Why not us)”라는 셔츠와 플랙커드를 들고 경기에 임했다. 자신들을 누르고 있는 부정적인 사고의 힘을 긍정적인 행동을 통해서 극복해 냈다는 것이다. 하지만 정말 저주가 풀렸다고 안심하기는 이르다. 이번 월드 시리즈에서는 보스턴 레드 삭스가 4승을 연속해서 했기 때문에 징크스와 저주가 작용할 기회가 없었다. 만약 이번 시리즈가 7차전 까지 가는 팽팽한 접전 이였다면 물리적 실력이 유사한 두 팀간의 승패는 외적인 실력보다는 앞에서 이야기한 심리적 요인이 더 큰 변수로 작용할 수 있기 때문이다. 만약 진정으로 저주에서 벗어나려면 7차전까지 가는 긴박한 상황에서도 보스턴 레드 삭스가 경기에서 승리하는 경험을 해야 할 것이다

혁신에 관한 다섯가지 집단 혁신에 대하여 어떻게 반응하는지에 따라서 집단을 나누어 보면 어느 집단이나 다음의 다섯 가지로 나누어 볼 수 있다.


1. 창의적이고 혁신적인 아이디어를 스스로 개발하는 능력이 있거나 도입하는 집단(혁신자).
 ○ 많아야 집단에 두 서넛 정도
 ○ 아무리 적은 조직이던 아무리 많은 조직이던 비슷함

2. 혁신에 지지를 보내는 지지파(지지자)
 ○ 약 12~15%정도
 ○ 스스로 혁신을 추구하지는 못하지만 혁신의 가치를 순순히 인정하고 협조 또는 참여

3. 대세인 방향으로 움직이는 눈치파(순리자)
 ○ 약 30~40% 정도
 ○ 철학이나 이념은 없음
 ○ 다수의 의견에 따르고 타인과 충돌하는 것을 원치 않음

4. 자신에게 이익여부에 따라서 움직이는 사람(이기주의자)
 ○ 약 20~30% 정도
 ○ 자신에게 직접적 이익이 있으면 참여하고 그렇지 않으면 반대

5. 반대를 위한 반대자(훼방꾼)
 ○ 약 10~15% 정도 
 ○ 타인의 혁신에 무조건 제동
 ○ 구제불능

당신은 어디에 속하는가?

Rogers, E, & Shoemaker, F. F. (1971). Communications of Innovations, New York: Free Press.