해결되는 것 하나없는 블로그

광활한 국토라는 미국의 지리적인 특이성으로 인하여 항공 산업은 오랫동안 독점적인 지위를 누려왔다. 미국을 6시간 만에 횡단할 수 있는 방법은 오로지 비행기 밖에 없기 때문이다. 비록 911테러 이후로 잠시 주춤한 적이 있었지만 고객들은 대안이 없었기 때문에 항공기를 이용할 수 밖에 없었다. 미국의 항공 산업에서 제공하는 서비스는 코메디의 소재로 사용될 만큼 좋지 않기로 유명하다. 비싼 요금, 좁은 좌석, 맛없는 기내식(심지어 돈을 받고 팔기도 한다) 그리고 성의 없는 서비스로 유명하지만 고객은 비행기를 탈 수 밖에 없었다. 하지만 이런 좋지 않은 서비스 보다 더 문제가 되는 것은 이것을 알고도 고치지 않으려는 태도가 더 큰 문제였다(여기서 뜨끔 했다).

비행기 뒷날개 문양부터 뭐 좀 다른 것 같다.

이러한 태도는 고객의 입장에서는 이 항공사나 저 항공사나 바꾼다고 해서 별 차이가 없다는 사실을 잘 알고 있었기 때문이며 따라서 항공상의 입장에서도 마찬가지 였다. 그러나 몇 년 전부터 Jet Blue라는 독특한 항공회사가 출현하였다. 이 회사는 기존의 항공사가 하지 못했던 방식의 새로운 서비스를 제공하기 시작했다. 기존 항공사가 제공하던 맛없는 기내식 대신 간단한 스낵을 제공하고, 좌석의 등급구분을 없애고, 최신영화를 상영하는 대신 위성 TV를 제공해 준다. 물론 이런 변화를 통해서 가격을 낮춘 것은 말할 것도 없다. 그러나 무엇보다 뛰어난 서비스는 바로 승무원의 미소 띤 서비스 이다.

나름대로 노력한 흔적이 보인다.

얘네들도 제법 예쁘다.

이와 같은 Jet Blue가 등장하자 다른 항공사들은 이에 대항하기 위하여 Song과 Ted같은 프로그램을 만들어 제공하기 시작했다. 이 프로그램들은 모두 서비스를 축소하고 항공운임을 낮추는데 초점을 맞추고 있다. 이 중 Song과 같은 경우는 마케팅의 측면에서만큼은 성공적으로 평가받고 있다. 하지만 과연 이 성공이 전체적인 것으로 까지 확대될 지 여부는 확신하기 어렵다. 그 이유는 몇 가지를 들 수 있는데 한 가지는 이 프로그램이 한정된 지역에만 국한되어 있다는 점이다. 이 프로그램은 비록 Jet Blue가 운행하는 항로와 동일하지는 않지만 유사한 항로를 운항하며 이 항로에 대하여 매우 싼 가격과 높은 마일리지를 집중적으로 적용하고 있다. 사실 이런 이유 때문에 Jet Blue는 항로를 포기한 적도 있다.  두 번째는 기존 항공사가 간과하고 있는 것이 있다. 즉 성공을 위해서 가장 중요한 승무원의 태도는 그다지 개선되지 않았다는 점이다. 다시 말해 이들은 Jet Blue가 자신의 승객을 어떤 태도로 대하는지에 대하여서는 닮으려 하지 않고 단지 가격이 싼 또 다른 브랜드를 내놓은 것에 불과한 것이다. 

이런 면에서 본다면 공공부분의 서비스는 미국에서의 Jet Blue가 등장하기 전의 항공서비스와 매우 유사하다. 국민으로서는 선택할 대안이 없어서 어쩔 수 없이 선택해야 하는 서비스라 생각할 수 있다. 공무원도 이런 생각을 드러내 놓고 하지는 않지만 깊은 구석에서는 가지고 있을 것이다.

 그래서 국민들은 대안이 있기만 한다면 다른 것을 선택하려고 할 것이다. 하지만 대안이 없는 서비스라고 버티다가는 뒷통수를 맞는 수가 있다. 우체국은 아마도 택배라는 새로운 비즈니스가 등장하기 전까지는 모든 우편물은 자신들을 통해야만 처리될 수 있을 것이라 믿었다. 그래서 그런지는 모르겠지만 우체국의 수많은 서비스들이 불만의 대상이였다. 보낸 편지는 도착하지 않고 소포는 늦게 도착하거나 심지어는 아예 사라지는 일도 생겼다. 그러나 인터넷의 등장과 택배라는 민간배송시스템이 등장하자 사정은 달라졌다. 설마 설마 했지만 시간이 지날수록 고객들은 우체국보다는 민간기업의 서비스를 더 많이 이용하기 시작했고 우체국은 위기를 겪게 되었다. 실제로 1993년 5만 7600여개였던 우체통은 2003년 3만 6천개로 줄어들었다. 우편 물량도 지속적으로 줄어들었고 이 과정에서 우정사업본부의 우편사업단은 622억원의 손실을 기록하기도 했다. 이러다 보니 우체국은 살아남기 위해서라도 변화를 할 수 밖에 없었다. 우체국에 민간 편의점이 입점하고 공공기과 최초로 마케팅팀도 만들었으며, 언론홍보를 위한 홍보대행사 까지 지정하였다.  물론 일의 내용면에서도 엄청난 혁신이 있었다. 그래도 다행인 것은 이런 과정에서 혁신이 이루어지고 민간과 경쟁할 수 있는 체계를 갖춤으로 어느 정도 안정을 찾았다는 점이다.

 

앙증맞기는 한데...

 

 

그렇다면 행정안전부는 어떨까? 정부의 인사에 관한 모든 업무를 관장하고 있는 거의 유일한 기관이라서 안심이 될 지도 모른다. 우리말고 누가 이런 일을 할 수 있을 것인가 하는 생각도 들 것이다. 그러나 인사업무는 정부에서만 하는 것이 아니다. 인사에 대한 수 많은 노하우를 가진 조직들이 여기저기에 포진하고 있다. 숫자로만 따진다면 이런 규모를 가진 조직을 찾기는 어렵겠지만 숫자의 차이를 그렇게 중요한 것이 아니다. 따라서 언제라도 가능만 하다면 정부의 인사업무를 맡으려는 용의가 있는 조직과 개인은 많다. 비록 지금은 법률로 인해서 보호를 받고 있기는 하지만 언제가지나 그러리란 법은 없다. 우리보다 더욱 공정하고 효율적인 일처리를 할 수 있는 대안이 존재한다면 국민은 그들을 선택할 수 도 있을 것이다. 물론 정년 보장 때문에 조직이 해체되어도 개별 공무원들은 살아남을 것이라 생각할지도 모른다. 과연 그럴까? 자신의 무능으로 인해서 자신이 속해있던 조직이 사라졌는데 그들을 또 다른 조직에서 흡수해 줄까? 당신이 다른 조직의 구성원이라면 과연 그런 조직의 구성원들을 받아 들이고 싶을지를 한번 생각해 보라. 다른 조직에서 당신을 원할 때는 당신이 속해 있는 조직이 엄청난 성과를 내고 있을 때 뿐 이다.

자 이제 다시 한 번 생각해 보자. Jet Blue가 될 것인지 아니면 기존의 항공사로 남을 것인지를...

2005년 9월 8일 샌프란시스코에서 기자들이 모인자리에 청바지차림의 한 남자기 얼굴에 미소를 띤 채 등장한다. 이 남자는 주머니에서 아주 작고 예쁜 기기를 꺼내 청중들에게 보여주며 이것에는 노래를 동시에 1000곡을 담을 수 있다면 혁명을 예고한다. 그 후 이 제품은 기존의 제품들을 위협하면 시장을 넓혀간다.

그날로 부터 33년 전인 1972년, 아들의 대학 졸업이 소원인 생모의 뜻에 따라서 한 남자가 미국 Oregon주의 Reed 대학에 입학을 한다. 이 남자는6개월을 대학을 다니면서 버텼지만 그다지 도움이 될 것 같지 않은 대학 공부를 하기위해 노동자였던 양부모가 오랬동안 저축한 돈을 축내고 싶지 않았다.  그는 양부모에게 그 돈을 쓰도록 하고 학교를 그만 두게 된다. 그 후 그는 오랬동안 금전적인 어려움에 시달렸다. 콜라 병을 모아서 음식을 사먹거나 혹은 제대로 된 밥을 먹기 위해서 일요일이면 약 12킬로미터를 걸어서 교회가기도 했다. 그러나 그는 한 가지 점에서는 무척 행복했다. 학교를 그만두었기 때문에 듣고 싶지 않은 지겨운 수업들 대신 자신이 듣고 싶은 수업을 마음껏 골라듣게 되었다. 당시 Reed 대학은 미국에서 가장 뛰어난 글꼴교육이 이루어지고 있었다. Reed 대학에서 사용되던 포스터와 각 문의 명패 및 책상의 서랍까지 예쁜 글꼴이 사용되고 있었고 그는 그런 글꼴들에 매료되어 각 각의 글꼴들이 가진 특징과 예술적인 조합에 대하여 공부하기 시작했다. 이것은 그가 지금까지 관심을 가지고 있던 과학과는 거리가 먼 그리고 과학으로는 도저히 알 수가 없는 예술적인 작업이였다. 물론 그는 여기에 대하여 공부하면서 이 작업이 앞으로의 자신의 삶에 어떤 도움이 될 것이라는 생각은 전혀 하지 않았다. 다만 그는 그것이 공부하고 싶었기 때문이였다.

이 학교가 바로 Reed College다. 뭔가 예술적인 느낌이 오는가?

그러나 채 10년이 지나지 않아 그가 Machintosh를 개발하게 될 때 이 때 한 공부는 그에게 큰 도움을 주게 된다. 당시 공부했던 글꼴과 typographic에 대한 지식에 도움을 받아  Machintosh는 멋대가리 없는 글꼴과 비례가 맞지 않는 화면을 가졌던 IBM컴퓨터와는 완전히 다른 아름다운 화면을 가질 수 있게 된 것이다. 물론 우리가 쓰고 있는 Windows가 Mac OS를 거의 그대로 배껴온 것이라는 사실을 고려한다면 오늘날 우리의 컴퓨터 환경에 그가 받은 글꼴교육이 얼마나 영향을 미치고 있는지를 짐작해 볼 수 있을 것이다(DOS시절 컴퓨터의 글꼴을 생각해 보라. 물론 Mainframe 컴퓨터를 사용한 경험이 있는 사람을 더 끔찍했겠지만...). 

이미 글을 읽으면서 이 사람이 누군지는 금방 알아차렸을 것이다. 이 사람은 Apple 컴퓨터와 Machintosh를 만들었을 뿐만 아니라 세계최초의 객체지향 프로그램인 Next를 개발하고, toy story와 bug's life를 만든 Pixa를 설립했으며, iMac과 iPod, iPhone 그리고 iPad를 탄생시킨 Steve Jobs이다.

아이 패드이란다. 이쁘긴 이쁘다.

 

이 것도 스티브의 작품이란다

 

사실 그가 Reed대학에서 받은 글꼴 교육의 영향은 Machitosh의 개발에서만 끝난 것이 아니다. 그 후에 개발된 iMac과 같은 제품들의 디자인적인 미학은 말 할 것도 없지만 현재 MP3 player 시장에서 엄청난 인기를 얻고 있는 iPod 역시 Reed대학에서 받은 수업의 연장선상에 있는 것 같다. iPod는 기능적인 면만 놓고 본다면 다른 MP3 player보다 특별히 나을 것이 없으며 어떤 면에서는 불편하기까지 하다. 예를 들어 다른 MP3 player는 파일을 입출력하려면 그냥 usb port에 꽂으면 된다. 그러나 iPod에서 MP3 파일을 입출력하려면 반드시 iTunes라는 전용 프로그램을 통해서만 할 수 있다. 기능적인 면에 있어서 더 많은 기능을 가지고 있으면서 더욱 사용하기 편리한 MP3 player는 헤아릴 수 없을 정도로 많음에도 불구하고 소비자들은 iPod의 매력에 푹 빠져 있다. 도데체 그 이유는 무엇일까? 바로 iPod가 가지고 있는 단순함의 매력 즉 Minimalism에 있다. 반드시 필요한 기능만을 가지고 있으면서 디자인에서는 군더더기를 생략한 디자인이 바로 iPod의 매력이다. 그러나 이와 같은 아이디어를 받아들일 수 있는 미적인 감각을 가진 Steve Jobs와 같은 CEO가 apple에 없었다면 이 제품은 결코 세상을 나올 수 없는 것 이였다.

 내가 왜 이런 장황한 이야기를 널어놓고 있을까? 우리나라에서 실시하는 공무원 대상의 교육을 살펴보면 너무나 실용적이고 직접적인 것들만 가르치고 있는 것 같다. 가 부처에서 실시하는 직장교육의 대부분은 업무와 직접적으로 관련이 있는 것으로만 구성이 되어 있다. 제목들을 보면 "Power Point 작성 및 Presentation기법", "보도자료 작성방법", "민간기업에서의 성과연봉", "민간기업에서의 성과관리"와 같이 현재하고 있는 직무와 바로 연결되는 것들로만 구성되어 있다. 그러나 이러한 방식은 농사에서 속효성비료를 사용하는 것과 같다. 정말 훌륭한 농부는 속효성 비료의 필요성도 알고 있지만 근본적으로는 퇴비와 같은 지속성 비료의 효과를 잘 알고 있다. 공무원 소양교육에서도 퇴비와 같이 장기간에 자양분으로 사용될 수 있는 방식이 필요한 것 같다.

우리가 일을 하는 모습을 보면 너무나 기능적인 면만 강조되고 있지는 않은가? “뭐 알아보기만 하면 되지 뭘 그렇게 신경을 써야하나?”라는 말을 주위에서 많이 들을 수 있을 것이다. 공개되는 문서와 공개되지 않는 문서 모두에서 미적인 감각은 거의 찾아볼 수 없다. 문서를 보는 사람의 입장에서 좀 더 친절한 출판물을 만들 수 없을까? 우리 위원회의 홈페이지에 공개되어 있는 출판물들과 소위 선진국이라 불리는 나라들의 정부 홈페이지에서 제공되는 출판물들을 비교해 보라.

예술이 일을 하는데 도움일 줄 것이라는 생각을 하기 힘들 것이다. 그러나 창의적인 일은 논리적 사고가 일어나는 좌뇌로만 할 수 있는 것이 아니라 예술적이고 감정적인 부분을 담당하는 우뇌가 동시에 활성화 되어야 가능하다.

명품 중 결코 기능적인 면에서만 명품인 것을 나는 아직 보지 못하였다. 명품은 기능적인 면 외에도 예술적인 감각 그리고 꼼꼼한 마감처리까지 이루어진 것이다. 명품은 예술적인 재능을 지닌 장인이 미를 향한 열정을 가질 때 만들어 질 수 있는 것이다. 만약 업무와 정책에서 많은 국민이 사랑하는 명품을 만들고 싶다면 명품을 만들 수 있는 예술적 재능을 가진 공무원을 기를 수 있는 교육을 해야 할 것이다. 교육을 통해서 공무원의 예술적 능력이 높아지면 그것은 전체 국가의 수준을 한 단계 높일 수 있는 힘으로도 작용할 수 있을 것이다.

추신 1: 참고로 나는 예술과 엄청나게 거리가 먼 사람이다. 그림 한번 제대로 그려 본 적이 없고 노래 한 곡 제대로 연주할 줄 모르는 사람이다(노래방에서 노래를 부르면 모든 사람들이 자리를 피한다). 이 글을 쓰게 된 이유도 나 자신의 예술적 소양에 실망하고 실망하였기 때문이다.

추신 2: 윗글 중 Steve Jobs와 관련된 내용은 대부분 그가 2005년 6월 12일 Stanford대학의 졸업식에서 15분 남짓 한 연설에서 가지고 온 것이다. 동영상과 원문 그리고 번역된 것은 아래에 연결(link)해 두었다. 

 
역시 마지막이 기억에 남는다

 Stay Hungry. Stay Foolish.
배고픔과 함께. 미련함과 함께

 동영상 http://massting.com/dory.mncast.com/mncHMovie.swf?movieID=N200671403236

원문 대본 http://news-service.stanford.edu/news/2005/june15/jobs-061505.html

번역된 것 http://www.skyyou.com/tt/index.php?pl=627

이런 회의 많이 한다.

매년 다음해의 목표를 정해야 할 때가 있다. 요즈음 워낙 계량적인 것을 좋아하다 보니 목표를 수치로 구체적으로 나타내야 한다. 아마도 다음과 같은 상황은 상당히 익숙한 장면일 것이다. "작년에 만든 자료에는 만족도를 60%이상으로 설정해 놓았는데, 이번에는 작년보다 한 5% 정도 올릴까?" "그래도 5%는 좀 그렇지 않습니까? 10%정도는 어떨까요?" "그랬다가 목표 달성 안되면 그때는 누가 책임지지?" "그래요 그냥 5%정도 만 올린다고 하지요." "그래 내후년도 목표도 생각해야지." 물론 이런 식의 회의가 진행된다고 해서 내년에 당장 무슨 일이 생기는 것이 아니다.  이런 회의도 있을 수 있다. "올해보다 목표를 좀 높이 잡고 열심히 노력하면 될 것 같습니다." "그래요 그럼 그렇게 하도록 하지요. 내년에는 우리 과 모두가 열심히 해서 정해진 목표를 달성하도록 합시다." 두 회의에는 어떤 차이가 있어 보이는가? 후자가 긍정적이고 바람직한 것이라 생각할 수 있다. 그러나 다른 관점에서 보면 결코 그리 큰 차이가 있는 회의는 아니라고 할 수 있다.

새롭게 등장해서 큰 성장을 보인 기업들(셀 수 없이 많다)은 결코 이런 식으로 일을 한 것이 아니였다. 그들은 기존의 일하는 방식을 그대로 둔 채로 열심히 성실하게 해서 성공한 것이 아니라 목표를 설정하는 방식이 아예 달랐다.

아마존의 사장이 남자?

택배회사인 FedEx 역시 처음 등장할 때 이미 미국에는 UPS와 DHL같은 엄청난 택배회사들이 시장을 선점하고 있었다. 기존의 잘 짜여진 시장상황에서 FedEx는 도저히 살아 남을 수 없는 회사처럼 보였지만 FedEx는 기존의 택배회사가 발견하지 못했던 물류시스템의 구멍을 발견하고 이를 이용하여 완전히 새로운 형태의 물류배달 방식을 창안하였으며 택배시장을 장악할 수 있었다.

어디서 자주 본 회사다.

씨티은행도 후발주자로서 기존의 은행이 가지지 못한 서비스를 제공함으로 성공한 경우이다. 1928년도에 무담보 대출과 투자신탁을 도입했고, 1977년은 자동현금지급기(ATM)세계최초로 도입하였고 신용카드를 적극적으로 마케팅하는 등 은행업무의 기준을 다른 방식을 바꾸는 역할을 하였다. 이제 시티은행은 100여 개국에 3400여개의 지점을 운영하는 엄청난 기업으로 발전하였다.

이와는 반대의 경우를 한번 알아보자. 네띠앙이란 회사를 들어 보았을 것이다. 한글과 컴퓨터로 모태로 해서 출발한 네띠앙은 1997년 독립하여 다음, 야후와 함께 2대 포털 사이트로 불렸고 2004년 회원수가 750만에 달하기도 했다. 인터넷 신경제 아래에서 시장의 선점을 이루어낸 네띠앙이 망할 것이라고 생각한 사람은 아무도 없었다. 그러나 호스팅과 유료웹페이지의 가입자를 늘리는 것 외에  새로운 수익모델을 만들어내지 못하였던 네띠앙은 시장점유율 0.2%의 상태로 쇠락을 길을 걸었고 결국 문을 닫을 지경이 되었다. 네띠앙의 경우라면 열심히 일을 했는지 어땠는지 평가하기는 어렵지만 델타항공의 사례를 볼 때 열심히 하는 것만이 능사는 아님을 알 수 있다.

애네들 요새 힘들단다.

정부는 기업이 아니라고 말할 수 있다. 정부에서 하는 일은 이익을 내는 것이 목적인 기업과는 달라야 한다고 말할 수 도 있다(그러면서도 기업에서 하는 것을 열심히 따라하고 있지 않은가?). 정부는 결코 망하지 않는다고 주장할 수도 있다. 그러나 지금과 같은 방식으로 약간씩 목표를 높이기만 한다며(솔직히 언제까지 목표를 늘일 수 있는지도 모르지만) 그리고 그것을 달성하기 위해서 열심히 일만 한다면 얼마 지나지 않아 심각한 상황에 만나게 될 것이다. 이런 상황이 계속 지속되어 정부가 기존의 방식과 전혀 다른 새로운 업무 패러다임을 창조하지 못하면 언젠가 정부가 문을 닫는 것이 아니라 아예 나라 자체가 문을 닫아야 할지도 모르는 일이다.  

열쇠를 넘겨받는 거 이거 중요하다.

그런데 최근 심리학에서는 이러한 주인정신을 개인이 어떤 조건하에서 변화에 적극적으로 동참하는지 혹은 저항하는지를 설명하는데 유용한 이론적인 틀로서 보려는 시도들이 일어나고 있다. 어떤 상황에서 변화에 적극 참여하는 사람은 그렇지 않은 사람에 비하여 조직이나 어떤 대상에 대한 심리적 동질감과 소속감을 의미하는 심리적 주인의식(psychological ownership)이 더 많다는 사실을 발견한 것이다. 그런데 이와 관련하여 우리나라에서 이루어진 한 연구에서 재미있는 연구결과를 발표하였다. 그 연구에서는 각 개인이 주인의식을 가지는데 필요한 선행요인 다시말해 누군가가 주인의식을 가지려면 먼저 일어나야 할 사건들을 찾아냈는데 그것은 “상관으로부터 받는 칭찬과 인정”, “내가 수행하는 일에 대하여 자율성을 부여받음”, “명확한 책임 및 권한을 부여받음“등의 6가지였다. 그런데 이들 선행요인들은 모두 상관의 행동과 관계가 있었다. 즉 상관이 부하직원에 대하여 어떤 행동을 취하는가에 따라서 주인의식을 가지는 정도가 다르다는 것을 나타내고 있는 것이다. 그런데 이러한 연구결과가 공감이 가는 이유는 무엇일까? 관리자나 상급자 혹은 상급기관이 보이는 독단적인 태도와 행동들은 부하직원으로 하여금 변화에 수동적으로 대처하게 만들며, 한 번 해볼테면 해보라는 식의 태도를 취하도록 한다는 사실을 경험적으로 알아서 그런 것일까? 물론 이 연구가 군인을 대상으로 한 것이기 때문에 일반 민간조직에 곧바로 적용하는 것은 무리가 있을 수도 있다. 또한 주인의식을 보이는 사람들 중 많은 사람들이 자신의 상관이 보이는 행동과 관계없이 주인의식을 보였던 사람들이 많이 있지만(이 부분은 다음기회에 다루어 보겠다), 그래도 어떤 조직의 리더라면 그리고 자신이 이끌고 있는 조직의 부하직원들이 주인의식을 보이지 않는다고 생각했다면 이러한 연구의 결과를 다시 한 번 곱씹어 볼 필요는 있을 것이며, 나는 지금 어떻게 하고 있는지를 되돌아볼 필요가 있을 것이다.

늦가을 무렵 사단장이 교체되었다. 따라서 전부대원은 사단장을 맞을 준비를 하느라고 부산을 떨었다. 사단장이 오기 하루 전 낙엽이 지저분해 보인다는 작전참모의 지시로 전 부대원은 밤새도록 낙엽을 쓸어 치웠고, 모든 사단 내에 낙엽은 전혀 없었다. 다음날 사단장이 부대에 왔고 같이 오신 사단장 사모님이 무심결에 한마디 했다. “ 여긴 낙엽도 하나 없고 무슨 부대에 이렇게 낭만이 없는데가 있어 " 그날 저녁 우리는 버렸던 낙엽을 다시 가지고 와서 사단에 골고루 뿌렸다.  – 어느 제대자의 군대생활 추억담에서 -

 
회의는 왜 하는가? 개인의 경험으로 볼 때( 다른 말로는 “ 내 멋대로 생각할 때”), 회의는 정보를 전달하기 위해서 하거나 의견을 듣거나 혹은 새로운 아이디어를 얻기 위해서 하는 것 같다. 물론 회의에서 가장 최악은 관리자가 자신의 생각이나 혹은 더 상급자의 지시사항 같은 정보를 전달하기 위해서 하는 회의인데, 이는 정보통신 기술의 발달로 인하여 대부분의 조직에서 사라져 버린 구시대의 유물이다. 물론 지금도 이런 회의를 하고 있는 조직이 있다( 그런데 왜 내 가슴이 뜨끔하지). 두 번째 회의와 세 번째 회의는 사실은 큰 차이가 없다. 주된 아이디어가 어디에서 오는가의 차이일 뿐 두 가지 모두 결국은 아이디어를 내는 것이다. 이런 아이디어가 필요한 회의를 할 때 조직의 리더들은 이 회의에서 창의적인 아이디어를 원한다거나 혹은 솔직한 생각을 듣고 싶다고 말한다. 그러나 실제 회의에서 창의적 아이디어가 자주 나온다면 이런 소리는 하지도 않을 것이다. 대부분의 회의는 예상한 결론으로 달려가는 경우가 대부분이 아니던가( 내심 창의적인 아이디어를 기대하지 않았을 수도 있다)? 회의 생산력을 결정하는 것은 리더가 어떤 행동을 하는가에 따라 달라진다.

이놈 어떻게 이걸 배웠을까?

리더는 부하직원이 가진 아이디어를 최대한 끄집어 낼 수 있는 능력을 가져야 한다. 이를 위해서 가장 좋은 것은 중립을 유지하면서 자유 분방한 회의분위기를 장려하는 것이다. 하지만 이런 자유로운 분위기는 결코 한두 번의 경험을 통해서 얻어지는 것이 아니다. 자신의 의견이 타인에 의해서 무시되지 않고 전체 아이디어의 구성에 도움을 줄 수 있다는 것을 스스로 느낄 수 있을 때 좋은 아이디어를 마음 놓고 이야기 할 수 있는 것이다. 이는 조직의 수직적 수평적 의사소통 체계의 근본적인 변화를 통해서 이룰 수 있는 있다. 리더는 자신의 말을 하기 보다는( 솔직히 회의 때 “ 나는 이런 생각인데, 여러분은 어떻게 생각하느냐” 와 같은 소리는 정말 최악이다) 경청( 그냥 듣는 것이 아니라) 을 주로 해야 하며 경청하는 연습을 게을리 하지 않아야 한다. 또한 자신 뿐만 아니라 조직의 구성원들에게도 경청을 어떻게 하는지를 훈련시켜 문화로서 자리잡을 수 있도록 해야 할 것이다.

 글의 맨 앞에서 쓴 글과 같은 분위기의 사무실에서 이루어 지는 회의에서는 창의적이고 생산적인 아이디어가 결코 나올 수 없다. 여러분의 사무실은 어떤가를 잘 생각해 보라.

종종 민원인들로부터 황당한 요구를 경험하거나 혹은 아무리 이야기를 해줘도 이해를 하지 못하는 사람을 만난 적이 있을 것이다. 그리고 그 이야기를 동료직원들에게 한적도 있을 것이다. 그때 나오는 이야기 중 한가지는 “그런 또라이 같은 놈이 있나?”, “그런 것 까지 어떻게 들어줘 말도 안되지.” 혹은 “그런 특수한 경우까지 어떻게 고려하나? 그냥 무시해 버려” 라는 말들이다(나만 그런 경험을 하나?). 그 말은 민원인의 생각은 공무원의 입장에서 볼 때 상식을 벗어나는 말도 되지 않는 요구이고 따라서 그런 것은 무시하거나 혹은 술자리의 안주 정도로 취급해 버려도 된다는 의미이다. 하지만 이것을 조금만 다르게 보면 그 순간이 바로 혁신의 출발점이 될 수 있다.

문제인식을 위한 출발점은 양극단에 있는 사람들이다.

혁신으로 유명한 디자인 기업인 IDEO [1] 에서 CEO로 있은 Timothy Brown은 얼마 전 MIT에서 있었던 강연[2] 에서 IDEO의 디자인에 대한 영감을 얻는 수단으로 여러 가지(여기에 대해서는 다음기회로 미루겠다)를 나열하면서 그 중 중요한 하나가 바로 극단적 사용자라고 하였다. 중앙부에 위치한 일반적인 사용자는 매우 예측이 가능하며 생각한대로 움직이기 때문에 그들이 만족하도록 디자인 하는 것은 큰 문제가 되지 않는다고 하였다. 따라서 디자인을 할 때 극단적 사용자들조차 만족할 수 있도록 고려할 때 제대로 된 혁신적인 디자인이 나올 수 있다고 하였다.
과거에는 기업에서 불만을 자주 표시하는 고객을 더 이상 자신의 고객으로 생각하지 않고 무시하려는 정책을 사용한 적이 있다. 그러나 지금은 이 사람들을 기업의 혁신에 매우 중요한 자원으로 인식하고 있으며, 이들의 요구를 합리적인 방법으로 해결해 줄 경우 그 고객들은 해당기업에 더욱 충성심을 보여준다는 연구도 있다.

애내들 다르다고 무시하면 안된다

공무원들도 상식이 통하는 평범하고 정상적인 민원인(?)들을 만나서 일을 하게 되면 쉽게 민원을 처리할 수 있고 우리 자신도 일을 편하게 할 수 있다. 그렇지만 공무원이 만나야 하는 사람들은 상식이 통하는 평범한 사람들만 있는 것이 아니다. 소리를 지르거나 해서 분위기를 어렵게 하는 사람도 있고, 말도 안되는 것을 끊임없이 요구하는 사람도 있을 것이다. 이런 극단적인 사람들과 만날 때 “왜 재수없게 이런 사람만 나한테 걸리나?”와 같은 생각을 하기 보다는 이것이 해결해야 할 문제라는 인식을 하고, 왜 이 사람이 이런 요구를 하는지를 다양한 관점에서 생각해 볼 필요가 있다. 이 과정을 통해 이들의 요구를 합리적으로 해결해 줄 때 국민은 공무원을 더욱 믿을 수 있는 존재로 느끼게 될 것이다.

 

[1] 이 회사의 혁신활동은 유쾌한 이노베이션(The art of innovation, 2001)이란 제목으로 세종서적에서 출판하여 우리나라에도 소개되어 있다.

[2] 이 주소로 찾아가면 동영상으로도 볼 수 있다http://mitworld.mit.edu/video/357/

고객의 이해하지 못하고 고객의 요청을 무시하는 공무원이 있다면 고객은 그 공무원을 만을 탓하지 않는다. 그는 "물론 많은 공무원들이 그렇지는 않겠지만.... 어떤 공무원은...."이라고 말을 할 지도 모르지만 그의 진짜 생각은 "공무원이 뭐 그렇지"라고 생각한다. 그 고객은 하나의 증거를 가지고 주어진 것이 상을 추론하고 확대해서 해석한다. 그렇지만 우리는 억울하다고 그 사람을 불러서 개별적 증거를 확대해석 하는 오류를 범해서는 안된다면서 논리학과 심리학을 강의 할 수없다. 이미 그는 그렇게 생각을 해버렸고 그 생각의 그의 입을 통해서 다른 사람에게 퍼져나갈 것이다. 구전의 효과가 얼마나 큰지 알고 있는가?  우리가 아무리 신문과 방송등을 통해서 공무원이 일을 잘한다는객관적인 증거를 들이된다고 해도 내가 직접알고 있는 사람의 한마디가 나에게는 더 큰 영향력을 발휘한다. 자동차를 살때를 생각해 보라 당신이 수많은 냉정하고 객관적 조사를 통해서 D사의 차가 성능과 서비스 모든 면에서 다른 차들을 압도한다는 증거를 찾았다고 하자. 그러나 이런 객관적 증거도 친한 친구의 말 한마디에 무너진다. "야! 뭐 D사의 차를 산다고? 미쳤구나... 우리 형이 그 차를 작년에 샀는데, 지금 타고 다닌 시간보다 정비소에 가있는 시간 더 많아? 우리형 그것 때문에 얼만 열을 많이 받았는데" 아마 당신은 그 차를 사고싶은 생각이 쑥 줄어 들 것이다.  이런 공무원을 그냥 둔다는 것은 국민으로 하여금 주어진 것 이상을 상상하게 하는 결과를 낳게하고 그가 부정적 정보를 전달하는 포탈이 되게하는 것이다. 따라서 고객을 이해하지 못하는 공무원은 즉각적 재배치 혹은 재교육을 통해 엉뚱한 결과를 막아야 한다.